Аудит деловой оценки персонала

     Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи: во-первых, выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников); а во-вторых, определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки. Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня — один день, для менеджеров среднего звена — два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена.

     Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

     Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

     Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

     Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой  оценки, которые основаны на сравнении  эффективности работников внутри.

     Многие  методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом  веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации. 

2. Виды  и этапы деловой оценки персонала

     Необходимость грамотного управления людьми, являющимися  одним из основных ресурсов современного предприятия, становится все более  актуальной, поскольку конкурентоспособность  и качество выпускаемой продукции  или предоставляемых услуг определяются в большей степени высококвалифицированным  трудом. В процессе организации трудовой деятельности сотрудников компании необходимо использовать инструмент управления, позволяющий объединить цели и результаты данной деятельности. Таким инструментом является деловая оценка персонала.

     Для осуществления оценки персонала  большое значение имеет определение целей и этапов деловой оценки.

     Цели  оценки персонала:

• Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.
• Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.
• Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.
• Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.
• Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

     Основные  задачи оценки персонала: управленческое воздействие, с помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала; определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд; развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников; рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места; трудовая мотиваций, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

     Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

     Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников организации.

     Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки.

     К этим типовым этапам можно отнести: анализ имеющихся данных; наведение  справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

     Текущая деловая оценка персонала предусматривает: 

• проведение  предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; 

• обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе; 

• проведение  оценочной беседы руководителя с  подчиненным; 

• подготовку  руководителем экспертного заключения и передачу его в службу управления персоналом; 

• (в ряде  случаев) проведение оценочной  беседы сотрудника с аттестационной  комиссией.

     Исходя  из целей проведения оценки персонала  разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно  оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид —  это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

     Незнание  различий между этими процедурами  оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает  одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.

     Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

     Разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

     Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров; определение времени и места проведения деловой оценки;

     Установление процедуры подведения итогов оценивания;

     Проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

     Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

     Текущая периодическая оценка персонала  по сравнению с оценкой кандидатов на свободные рабочие места более  формализована, порядок ее проведения во многом определен нормативно-правовыми  актами разного уровня. На кадровую службу возлагается организационная  работа по подготовке к аттестации руководителей и специалистов. Кадровая служба предприятия еще на стадии подготовки проведения аттестации должна учитывать особенности своей организации и аттестуемого персонала 

1.3.Показатели и инструменты аудита деловой оценки персонала

     Предприятия и организации, которые хотят  достигнуть успеха и обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса не могут  себе позволить выступать в роли пассивных потребителей рабочей  силы, воспринимая ее как один из многих ресурсов, необходимых для  производства продукта или услуги. Работник – это не просто человек, который продает свое время и  свой труд организации – нанимателю. Работник – это личность, предоставляющая  работодателю набор определенных способностей, знаний и умений, которые в совокупности составляют человеческий капитал.

     Кадровый  аудит в целом — это оценка эффективности работы с кадрами. В частности, это может быть  оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, выявление проблем в управлении  трудовыми процессами, оценка возможности лучшего использования кадров и др. Результатом аудита, как правило, являются рекомендации  по решению выявленных  управленческих проблем.  Кроме того, возможна консультационная помощь или реальное участие специалистов-аудиторов в их  практическом решении.

     При аудите деловой оценке персонала  проводится: анализ используемых форм деловой оценки персонала,       периодичности ее проведения, представляемых результатов  и решений, принимаемых по ее результатам.

     При проведении деловой оценки большое  значение имеет четкая обработка  и обоснование систем оценочных  показателей. То есть должны быть четко  определены перечень показателей, по которым будет оцениваться работники.

     Показатели  деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:

     Показатели результативности труда – здесь различают “жесткие” и “гибкие” показатели. “Жесткие” показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй – семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, “мягкие” показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;

     Показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;

     Показатели личностных качеств – свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: “На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности”. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.