Бізнес-планування в системі управління організацією

       Визначення  “стратегії забезпечення” передбачає налагодження господарських зв’язків. Вибір постачальників починається з аналізу матеріальних потреб товариства та можливостей задовольнити їх на ринку. Слід порівняти виробничі потужності окремих постачальників та визначити, наскільки вони відповідають потребам підприємства – споживача.

       Важливими етапами вибору постачальників є  проведення порівняльного аналізу  постачальників з метою виявлення  найбільш ефективних з них. Критерії вибору повинні відображати найбільш суттєві характеристики окремих  постачальників з точки зору матеріальних потреб виробництва. Серед них перевага надається місцевим постачальникам, що впливає на рівень витрат підприємства – споживача. Критеріями вибору можуть бути порівняльні потужності, ціни на закупку матеріалів, надійність постачальників, якість продукції, комплектність постачання, пакування, розмір партії, форма розрахунків та інше.

       Розробка  “стратегії забезпечення” ПП “АГРО-Марк” повинна бути заснована на визначених вище загальних підходах та принципах.

       Можна запропонувати відділу маркетингу провести маркетингове дослідження тих постачальників, що були партнерами товариства в 2000-2009 роках. Проведений в другому розділі аналіз є інформаційною базою для такого дослідження.

       Формування  “стратегії забезпечення” на ПП “АГРО-Марк” можна рекомендувати проводити за такими етапами:

1 етап  – Аналіз постачальників та  системи постачання.

2 етап  – Визначення критеріїв вибору  постачальників.

3 етап  – Розробка системи бальної  оцінки.

4 етап  – Формування інформаційної бази  по окремих постачальниках.

5 етап  – Вибір постачальників.

6 етап  – Укладання угод з постачальниками.

7 етап  – Оцінка ефективності вибраної  стратегії.

       Результати 1 етапу розробки стратегії на ПП “АГРО-Марк” дає аналітична частина роботи, де визначено, що в цілому підприємство не задоволено існуючою системою матеріально-технічного забезпечення. Якщо врахувати, що майже всі постачальники товариства є посередниками, то ціна закупівлі для ПП “АГРО-Марк” значно вища ніж можна було б одержати від виробників. Тому основним висновком цього етапу розробки “стратегії забезпечення” є вибір найбільш ефективних постачальників.

       В рамках другого етапу необхідно  визначити критерії вибору постачальників. Маркетингове дослідження показує, що для ПП “АГРО-Марк” найбільш доцільними є наступні критерії вибору постачальників:

• ритмічність поставки;
• якість продукції;
• ціна поставки;
• ціна транспортних послуг;
• періодичність поставки;
• відстань до постачальника;
• мінімальна партія поставки;
• форма розрахунку.

       Видом оплати матеріалів, що закуповуються, переважно може бути в кредит, або  за допомогою платіжних доручень;

• обсяг партії поставки, що не задовольняє підприємство – покупця;
• незадовільна періодичність поставки;
• неритмічність поставки та порушення графіків завозу;
• висока ціна транспортних послуг на перевезення сировини та матеріалів.

       На  четвертому етапі здійснюється формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

       П’ятий етап розробки стратегії містить у собі безпосередній вибір постачальників.

       На  шостому етапі розробки “стратегії забезпечення” укладаються угоди з постачальниками. В угоді чітко визначаються основні обов’язки постачальника і покупця; момент переходу права власності від продавця до покупця; ціна продукції, що постачається; упаковка та маркування; завантаження на транспортні засоби; страхування перевезення; вивантаження на складі покупця.

       На  сьомому етапі проводиться оцінка ефективності вибраної стратегії. Насамперед, слід оцінити ефективність комерційних  угод. Основними показниками при  цьому є зниження суми та рівня  витрат по закупівлі матеріальних ресурсів, підвищення суми балансового та чистого прибутку і рівня рентабельності. При чому, оцінюється ефективність кожної укладеної угоди окремо. А також ефективність підприємства в цілому.

       Застосування  на практиці розробленої “стратегії забезпечення” на ПП “АГРО-Марк” дозволить підняти на значний рівень маркетингову роботу товариства, забезпечити ефективність системи постачання, що в кінцевому разі сприятиме підвищенню ефективності діяльності товариства в цілому.

3.  
   Пропозиції щодо вдосконалення бізнес планування 
   на підприємстві

       У центрі уваги комерційної організації  завжди знаходиться покупець з його інтересами і побажаннями. Від того, як складаються відносини з покупцем, залежить комерційний успіх такої  організації. Щоб одержати свого  покупця, компанії зовсім необов’язково вступати в пряму боротьбу зі своїми конкурентами. Хоча, справедливості заради, необхідно відзначити, що вже навіть найпростіші відносини однієї компанії з покупцями чи прямо побічно торкають інтересів її конкурентів. Разом з тим, конкурентів може взагалі не бути, якщо, наприклад, компанія виносить на ринок зовсім новий продукт, що задовольняє особливі потреби людей. Можна боротися за свого покупця, побічно роблячи вплив на конкурентів шляхом зниження витрат виробництва продукції з наступним за цим зниженням ринкової ціни, що може привести до підвищеного інтересу до продукції і скорочення продажів у конкурентів [10, 321].

       Очевидно, вперше організований бізнес зштовхнувся  з проблемою планування в умовах економічної кризи. Саме в таких  умовах стають чітко видні всі слабкі сторони одних підприємств і сильні сторони інших. І саме в такі періоди, як ніколи стає очевидно, куди саме дарма пішли витрачені величезні ресурси, що уже ніколи не дадуть очікуваного ефекту. Тоді до межі загострюється конкурентна боротьба, переможцем з який виходить той, хто зуміє домогтися великих конкурентних переваг – переваг не над конкурентами, а переваг стосовно споживача.

       У найбільш ранніх роботах (60-і роки) по теорії планування стосовно винятково  до економіки і бізнесу його суть розкривається як “визначення довгострокових цілей і задач підприємства, адаптація курсу дій і розміщення ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей”.

       У більш пізніх роботах (70-і – 80-і  роки) поняття бізнес-стратегії і  стратегічного планування усе тісніше погоджуються з проблемами конкуренції і конкурентної боротьби. “Я думаю, однак, що наше мислення стане більш чітким, якщо ми зарезервуємо термін “стратегія” для позначення дій, націлених безпосередньо на зміну сильних сторін підприємства, що мають відношення до його конкурентів. Ми повинні відрізняти ці дії від дій, націлених на досягнення оперативних поліпшень, таких як підвищення норми прибутку, упорядкування організаційної структури, підвищення ефективності управлінських процедур, удосконалювання підготовки персоналу”, – пише у своєму бестселері “Мислення стратега” Кенічі Омайе [19, 445].

       “Стратегії повинні ефективно капіталізувати сильні сторони фірми, подолання нею своїх слабких сторін, витяг переваг, завдяки сприятливим зовнішнім умовам, і успішне відхилення від зовнішніх небезпек”, – вважає інший видний фахівець сучасності по стратегічному керуванню Фред Р. Девід.

       Але з одного того факту, що в 80-х роках  поняття бізнес-стратегії стало  частіше використовуватися в  зв’язку з тими цілями компаній, що мають безпосереднє відношення до її конкурентних переваг, зовсім не випливає те, що саме в розвитку конкурентних переваг і необхідно бачити сутність стратегічного планування і керування організованим бізнесом. Просто в цей період часу мети виживання підприємства в конкурентному середовищі стають домінуючими над іншими цілями, що визначають перспективну лінію їхнього поводження. Разом з тим, не можна вважати, що поза конкурентним середовищем немає проблеми стратегічного планування. Це означало б визнання того, що поза конкурентним середовищем в організованого бізнесу немає перспективних цілей, що, саме по собі, – очевидний нонсенс.

       У будь-якого підприємства, незалежно  від середовища його «проживання», можна знайти визначену стратегію  виробничо-комерційної діяльності. Вона виявляється в підходах до прийняття рішень, що торкаються життєвих інтереси даного підприємства, у порядку розподілу ресурсів, у системі виробничо-комерційних пріоритетів, у принципах, на яких будується дозвіл конфліктних ситуацій, і т. п. Навіть якщо стратегія не задокументована, не формалізована, не спланована, навіть якщо підприємство не розуміє, чи не усвідомлює просто заперечує існування в нього якої-небудь виробничо-комерційної стратегії, вона все одно є об’єктивною.

       Стратегія повинна бути хоча б тому, що організований бізнес не може постійно змінювати свій курс, не може бути стовідсотково гнучким і реагувати на зміни в господарському середовищі миттєвими змінами своєї організації. Місце розташування компанії, її приміщення, устаткування, технологія, працівники, виробничі лінії і т. п. мають зовсім визначені просторові і тимчасові рамки. Прийняті один раз рішення і зроблені для їхньої реалізації дії обумовлюють цілком визначену інертність підприємства. Згодом ця інерція може бути переборена завдяки змінам у поглядах, методах, структурах. Однак, такі зміни не можуть відбуватися щодня. Проходить визначений час, і інерція, що має місце, організації починає асоціюватися з певним чином дій. Тоді і стає зрозуміло, що такий образ дій і є стратегія організації.

       Стратегія бізнесу – це образ дій, що обумовлює цілком визначену і відносно стійку лінію поводження виробничо-комерційної організації на досить тривалому історичному інтервалі. Такий образ дій складається в рамках визначеної системи принципів, правил і пріоритетів, що обумовлюють обставини місця (де), часу (коли), причини (чому), способу (як) і мети (для чого) дії [23, 102].

       Зіштовхуючись з будь-якою ситуацією, що вимагає  ухвалення рішення, менеджер насамперед розглядає її через призму тієї системи принципів, правил і пріоритетів, що діють у його організації. Це допомагає йому діяти в напрямку стратегічної лінії поводження організації, виявляючи при цьому максимум самостійності і спритності. Це дозволяє максимально спростити організаційну структуру керування, перейшовши до децентралізованої системи прийняття оперативних рішень і тим самим максимально підвищити гнучкість і стійкість усієї виробничо-комерційної системи.

       Розробка  системи принципів, правил і пріоритетів, що визначають образ дій виробничо-комерційної організації, складає суть стратегічного бізнес-планування.

       Вибір стратегії має на увазі множинність  ліній поводження виробничо-комерційної  організації. Більш того, як свідчить практика стратегічного планування, набагато складніше визначити варіанти вибору, чим зробити сам вибір. Класична технологія стратегічного планування взагалі намагається не брати до уваги цю проблему, воліючи будувати свої підходи на базі емпіричних залежностей між кількісними і якісними параметрами бізнесу, з одного боку, і вимірниками ділового успіху, з іншої. Саме сумне, що при цьому за рамками проблемної області стратегічного бізнес-планування залишається системна природа будь-якої виробничо-комерційної організації, що, по-істоті, і є основним, якщо не єдиним, джерелом тієї множинності ліній поводження, що повинна знаходитися в центрі уваги аналітика в процесі стратегічного аналізу і планування.

       Незважаючи  на те, що системний підхід як методологія  наукових досліджень має вже майже  вікову історію, беручи свій початок  з робіт Богданова і Людвіга фон Берталанфи, він поки ще досить рідко і на превелику силу одержує реальне практичне застосування в соціально-економічних дослідженнях, хоча майже завжди декларується. Не є виключенням у цьому змісті і теорія стратегічного бізнес-планування і керування. Проста декларація системного підходу до стратегічного планування і керування, по суті, нічого не дає, якщо основними науковими принципами при цьому залишаються експертиза й емпіризм. Не применшуючи цінності експертних знань і емпіричних висновків для прийняття стратегічних рішень, необхідно разом з тим чітко розуміти всю їхню обмеженість і суперечливість у рамках системного підходу. Вони достатні для того, щоб назвати, що може відбутися в тих чи інших умовах. Однак їх зовсім недостатньо для того, щоб пояснити, чому це відбувається, а головне, як можна на це вплинути.