Целевой подход в управлении

3. Эффективнее контроль. МВО способствует самоконтролю и периодической проверке результатов, создает основы для более объективного контроля и поощрения.

4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает лучшую основу для обсуждения с подчиненными результатов их работы.

5. Расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя МВО, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней.

6. Обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства, как бы велики ни были трудности в определении этих стандартов.
7. Облегчается делегирование.

    Считается,  что такой подход гибче традиционного, обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий. А создание декларации позволяет усилить связь между официальными и личными целями, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело.

Недостатки:

Управление по целям  имеет и немалые недостатки. Прежде всего они связаны с созданием декларации.

1. Этот процесс требует  большой подготовительной работы, немалых затрат времени и средств.

2. Преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа).
3. Не все цели могут быть выражены количественно (что в данном случае крайне важно в связи со стимулированием).

4. Декларация непригодна  для рабочих.

5. Декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, направленные на поверхностных, а не глубинных проблем, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

Как и следовало ожидать, способы применения МВО на практике подверглись критике. Так, менеджеры часто выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

Кроме того, существуют трудности  в точном количественном определении целей. Прежде всего, не все цели поддаются количественному измерению (например, взаимоотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.

В тех случаях, когда  настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что  критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены теми критериями, которыми легче пользоваться. Еще  одна проблема состоит в том, чтобы разубедить тех управляющих, которые считают, что МВО просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они «суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы МВО требуется два года.

Еще одной причиной, оправдывающей  эту временную оценку, является необходимость  интеграции МВО с другими системами, такими, как распределение бюджета  и прогнозирование. Иногда для этого  требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все эти трудности, МВО, по-видимому, все же укоренится в практике управления.

3. Рекомендации по целевому подходу.

3.1 Сферы применения и эффективность целевого подхода.

Стиль целевого управления подходит для компаний, основным капиталом  которых являются знания и интеллектуальный потенциал ее сотрудников, которые  обладают сильными компетенциями в  своих профессиональных областях. Оно также применимо, когда необходимо участие сотрудников в управлении, необходимо использование их творческого потенциала, неявных знаний и инициатив.

В MBO системах общие цели расписываются для каждого уровня организации, и люди получают уже более детализированные целевые указания. Основной принцип заключается в том, что люди знают, чего пытается достичь организация в целом; знают, что именно их часть организации должна делать для достижения определенных детальных целей и как они, как личности, могут в этом помочь.

MBO предполагает, что программы  и методы достижения результатов  в организации известны и ясны  всем.

Целевое управление эффективно тогда, когда каждый руководитель хорошо понимает специфические цели своей  работы и увязывает их достижение со стратегическими целями организации. Цели должны быть точны, и их должно быть немного. В таком управлении обычно определяются по 3-5 целей (задач) для руководителя (сотрудника), далее расставляются приоритеты с помощью проставленных весов, определяются критерии оценки выполнения задач. Результаты достижения данных целей связываются с системой премирования.

Большинство компаний оценивают  эффективность работы менеджера  и вознаграждают его  по одному финансовому показателю (например, объем продаж). Но данная оценка не дает полного представления о эффективности работы руководителя (менеджера). В данном случае постановка 3-5 целей/задач позволяет более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), позволяет учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей.

Система управления по целям  систематизирует процесс управления и повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным  инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия. Система управления по целям позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей и формирования общего видения целей,  дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует на результат.

MBO также актуально  для собственников бизнеса, которые  решили отойти от операционного  управления, но при этом хотят  иметь всю полноту информации, чтобы контролировать наемного руководителя, процесс принятия ключевых решений и их выполнение.

Таким образом, можно  сказать МВО дает положительные  результаты в следующих областях:

1. Постановка цели:

а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;

б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

в) постановка конкретных целей приводит к значительно  более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают  сделать все возможное;

г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность, вероятно, снизится;

д) установление приоритетов  целей помогает создать благоприятное  отношение к МВО.

2. Знание результатов  (обратная связь):

а) установление ясных  целей и проведение частых обзоров  хода работы, по-видимому, всегда связаны с положительными результатами;

б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми сравниваются результаты.

3. Участие в управлении. Хотя и свидетельства в пользу участия неоднозначны, нет и исследований, которые заставили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность.

3.2 Выводы и рекомендации

МВО как подход практикуется почти всеми ведущими американскими  корпорациями, ему обучают почти  во всех американских школах бизнеса. Он делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. В результате цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления.

От оригинальных идей подхода, разработанных его основателями — Тейлором, Локком и Друкером —  зачастую организация приходит к  незапланированному результату. В худшем исполнении МВО выглядит так: руководство разрабатывает планы на год для компании, выраженные в 5-10 цифровых показателях, руководствуясь «проси больше, все равно получишь меньше», или «в прошлом периоде было увеличение на столько-то, давайте в этом поставим больше», эти показатели «дробятся» и доводятся до подразделений, а дальше до каждого сотрудника. Вот тут то и действует принцип GIGO (garbage in - garbage out) – мусор на входе – мусор на выходе.

Основные ошибки, или  почему метод «не работает»

1. Не там 

Не всем компаниям этот метод подходит. Метод не будет эффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды, т.е. этот метод не может подходить проактивному, инновационному, изменяющемуся бизнесу. Люди думают, что они делают хорошую работу и действуют правильно, и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации. В результате возникает ложное ощущение благополучия, которое чревато потерей гибкости, адаптивности.

2. Не тогда

На определенном этапе  развития компании, на стадии формализации, этот метод весьма действенен. МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Нужно, прежде всего, наведение элементарного порядка, разграничение функционала, прописывании полномочий и ответственности персонала. Управление по целям работает, когда изучен, проанализирован потенциал компании, ясны ресурсы – и материальные, и нематериальные, понятны и стандартизированы технологии.

3. Не с теми

В исследованиях Локка  доказано, что люди, ставящие перед  собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Однако не всех мотивирует «вызов», далеко не всех. Это объясняется  личностными особенностями, а также  прошлым опытом человека. Есть данные о четырех типах людей:

30% пассивные – не  имеют целей и проявляют активность  только тогда, когда другие  говорят что им делать.

50% - реактивные: реагируют  на события, но не инициируют  перемену.

10% - мечтатели. Цели  не определенны и нереальны. 

10% - активные — активно участвуют в построении своей жизни. И только 3% из них правильно ставят цели. Они же – самые преуспевающие люди. Всех остальных надо обучать, сопровождать, контролировать, мотивировать по-другому т.д.

Кроме того, есть взаимосвязь  между трудностью цели и достижением результата. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид привержен цели и способен ее добиться) до момента, когда наступает потолок результативности. У индивидов, которые не привержены трудным целям, результативность снижается либо она невысока.

4. Не так 

Расхожий стереотип, который  часто возникает при поверхностном  ознакомлении с идеями мотивации  достижения, состоит в том, что  человек исходно должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми способами повысить ее привлекательность и на этом фоне ощутить прилив сил и энергии, требуемый на всем пути к достижению этой цели. Но это не работает.

Даже адекватно воспринятая  идея МВО не должна внедряться формально. Ведь в своем идеологическом аспекте этот метод подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале, даже сотрудник приходит к руководителю со своими целями, с планами на будущий период. На практике происходит иначе, и вот уже страх - это основной мотиватор в системе "Управления по целям". Чем более жесткие и нереалистичные показатели» тем больше страх.

Кроме того, чрезмерное увлечение  цифрами для удовлетворения сегодняшних  числовых заданий и норм, создает  и определенную рабочую культуру, мораль, ощущение того, что важно, а что не важно. Работники слишком заняты выполнением плана, чтобы успеть подумать о качестве продукции, о потребностях клиентов, о необходимых изменениях в рабочих процессах. А что еще хуже, когда цифры становятся во главу угла, их начинают подделывать, фальсифицировать, ими манипулировать и т.д.

Этот подход не действует, если действительно не учтены все  показатели, влияющие на эффективность  деятельности компании, проанализированы возможности и только на основании  их поставлены реальные, а не выдуманные цели. Необоснованные цели сильно демотивирует персонал.

Рекомендации как  сделать так, чтобы работало:

Основными стадиями процесса постановки целей являются:

• диагностика: пригодны ли люди, организация и технология для постановки целей;
• подготовка персонала к постановке целей посредством увеличения межличностного общения и связей, обучения и планов действий;
• подчеркивание характерных признаков целей, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным;
• проведение промежуточных проверок, которые могут сделать необходимой коррекцию поставленных целей;
• выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных, модифицированных и достигнутых целей.