Цели и миссия фирмы как элемент корпоративной культуры

Под корпоративной культурой понимают общие ценности, традиции, неформальные отношения и определяемые ими стиль и методы работы организации.

 Корпоративная культура  является одной из важнейших  составных частей любой компании. Она определяет способность организации  к саморазвитию и при прочих  равных условиях даёт стратегическое  преимущество перед конкурентами.  Она есть в любой компании  вне зависимости от того, занимается  кто-то специально ее формированием  или нет. При умелом формировании  и использовании корпоративная  культура  является действенным  инструментом управления, определяя  способность компании организоваться (т.е. действовать в нужном направлении), затратив при этом как можно  меньше усилий.

Сложно создать универсальные  подходы к формированию и внедрению  корпоративной культуры: слишком  разнятся компании по размерам, возможностям, целям. Но, по крайней мере, можно  постараться определить тот «необходимый минимум» информации, знаний и навыков, который должен быть привит сотрудникам  любой компании для того, чтобы  их поведение и методы работы в  наибольшей степени способствовали достижению её целей.

Понятие корпоративная культура употребляется  менеджерами с середины 1980-х. Культура организации состоит из ценностей, явно или неявно выраженных стандартов, которые возникли благодаря сильным  личностям или в результате целенаправленной работы по развитию. 
Кто-то однажды сказал, что корпоративная культура – это внутренний компас сотрудника. Именно корпоративная культура определяет продолжительность и частоту собраний, дресс-код, условия для диалога, объем отчетов и т.д.

Корпоративная культура помогает сотрудникам  обрести чувство причастности. Профессор  Массачусетского технологического института Эдгар Э. Шейн привлек  к корпоративной культуре, пожалуй, наибольшее внимание после публикации в 1985 году книги «Организационная культура и лидерство».  
 Успех в изменении корпоративной культуры, согласно Шейну, зависит от достижения согласованных позиций в 5 областях:

1. Корпоративная миссия организации,  или первичная задача

2. Цели изменений

3. Методы достижения этих целей

4. Индикаторы прогресса

5. Стратегия поддержки или восстановительные  меры.

Существуют ли наиболее успешные модели корпоративной культуры? В ходе исследования, проведенного Джимом Коллинзом и  его исследовательской группой, были проанализированы и сопоставлены данные 28 компаний за пятилетний период. Оказалось, что наиболее успешные компании смогли добиться сочетания двух противоречащих принципов: дисциплины и предпринимательства. Когда организация растет и становится более сложной, дисциплина играет огромную роль в культуре и необходима для  поступательного движения. Но в то же время дисциплина может задушить энергию предпринимательства и  готовность рисковать, то есть привести к бюрократизации организации. Согласно Коллинзу, рецепт успеха – это сочетание  дисциплины и предпринимательства. 
Хороший пример подобного удачного сочетания – шведская IKEA. В этой компании дисциплина – одна из основополагающих черт компании. Она важны также, как является важным и понимание затрат в этой компании. Выше приведены пример различных целей компаний, способы их формирования и дисциплина, как часть корпоративной культуры, просто необходима, чтобы достичь их. Ведь дисциплина – это и сплоченность коллектива. Умение работать в одной компании помогает сотрудникам понять лучше друг друга, дисциплина поднимает командный дух, а в современных условиях бизнеса, в условиях совершенной конкуренции это – один из важных элементов успеха любой компании. IKEA распространяет свою корпоративную культуру, используя символы (мифы и образы), с помощью стандартных носителей, «культурных посредников» и личного примера менеджеров. И это тоже один из примеров как компания добивается своих целей с помощью корпоративной культуры.

McDonald’s с его слоганом КСЧЦ (качество, сервис, чистота и цена) является другим примером грамотно  внедренной корпоративной культуры. Эти ценности превратились в  цемент, скрепляющий бесчисленные  рестораны McDonald’s по всему  миру. Они разъясняются менеджерам  в Университете гамбургеров McDonald’s  в Чикаго. У McDonald’s есть многотомные  инструкции, описывающее практическое  воплощение этого главного послания. Все новые сотрудники проходят  крещение огнем КСЧЦ. Фильмы о  КСЧЦ идут во время всех  перерывов. Символом КСЧЦ стал  ныне покойный Рэй Крок, основатель  сети ресторанов McDonald’s.

Можно привести массу других примеров, включая историю о том, как  благодаря дисциплине и предпринимательству Apple и Microsoft сумели проделать путь от компаний из гаража до сегодняшнего положения. 
Почетный профессор организационной антропологии и международного менеджмента Маастрихтского университета Гирт Хофстеде провел сравнительное исследование культурных различий в разных странах. Его результаты приведены в книге «Последствия культуры» (Culture s Consequences, Geert Hofstede). Данные, используемые Хофстеде, можно применить, чтобы осветить модели корпоративной культуры. 
Хофстеде работал с 4 переменными.

1. индивидуализм/коллективизм.

2. дистанция власти.

3. избегание неопределенности.

4. маскулинность/фемининность.

Среди недостатков сильной корпоративной  культуры можно назвать следующие: 
1. Сильно развитая корпоративная культура может привести к сектантству, при котором все, находящееся за границами официально приемлемого, игнорируется. В результате хорошие идеи легко могут оказаться в мусорной корзине. 
2. Существует риск, что конформизм, связанный с сильной корпоративной культурой, будет тормозить работу над необходимыми изменениями. Если компании необходимо изменить свой подход из-за новых условий рынка, перемены могут идти слишком медленно. Например, Sony Ericsson столкнулась с необходимостью изменений в своей культуре, ориентированных на технологию (успешной на раннем этапе развития рынка), ориентированную на клиента.

3. Когда компании расширяются  до глобальных масштабов, они  часто начинают забывать о  культурных различиях между странами. Бизнес, успешный в Великобритании, может потерпеть фиаско в Китае  или Финляндии. 
4. Наконец, существует риск того, что целью работы над корпоративной культурой станет общее благополучие сотрудников, а не улучшение уровня предпринимательских качеств. «Довольные сотрудники - довольные клиенты» – очень опасное упрощение для бизнеса. Однако в долгосрочной перспективе довольные сотрудники хотят, чтобы их компания выжила и была успешной. При грамотном подходе корпоративная культура может стать эффективным средством управления и объединения организации.

Проще всего это сделать  исходя из того, что сотрудник, которого наняла компания, должен всё делать «правильно», или в соответствии с желаемыми параметрами. Для  этого нужно запрограммировать  его поведение в типичных ситуациях, а в нетипичных - обеспечить интуитивное  принятие им решений, соответствующих  общепринятым в компании ценностям  и ведущим к достижению её целей.

Чтобы этого добиться, необходимо:

• принять на работу человека, чьи знания, умения, психотип наиболее подходят для работы в данной компании и на данном месте;
• привить чувство лояльности сотрудника к компании, а также его сопричастности к тому, что с ней происходит;
• провести адаптацию сотрудника на новом месте, объяснить основные цели, ценности компании, и вытекающие из них конкретные принципы работы;
• задать параметры его взаимоотношений с коллегами, начальством, клиентами и т.д.;
• установить цели его деятельности и объяснить, каким образом они увязаны с целями компании;
• установить, что, когда и как он должен делать для того, чтобы были достигнуты цели деятельности;
• мотивировать его на выполнение должностных обязанностей в соответствии с установленными правилам;
• контролировать его деятельность.

Чтобы эти действия были успешными, необходимо активно прививать  сотрудникам определенные ценности. Таким образом, из приведенного выше перечня действий вытекает перечень вопросов, по которым любая компания должна целенаправленно формировать  необходимое для себя мнение своих  сотрудников.

Каким должно быть это мнение - зависит от целей компании. Способы  и средства, которыми это мнение формируется, компания также определяет сама.

Каналами передачи информации при этом могут быть: официальные  заявления и документы, декларирующие  корпоративную культуру компании, дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом, внутренний портал, корпоративные  издания, внутрифирменное обучение и наставничество, система внутрифирменных  почетных званий как часть системы нематериальной мотивации, наличие праздничных и знаменательных дат компании, корпоративные праздники и вечеринки, мастер- классы, встречи руководства с коллективом, процедура целеполагания и оценки и т.д.

Основная цель корпоративной  культуры.

Таким образом, можно сформулировать  основную цель корпоративной культуры. Она является ключевым фактором, который  определяет успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Корпоративная культура — один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом.

Корпоративная культура идентифицирует каждого игрока рынка, повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Корпоративная культура является действенным инструментом развития, она способствует достижению единой цели и помогает компании двигаться вперед.

Традиционно под корпоративной  культурой понимается система общих  идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми членами компании, а также отражающих и отличающих компанию. Но у этого понятия есть и множество других определений.

Корпоративная культура —  это система координат, которая  помогает сотрудникам выстраивать свое поведение как внутри компании, так и вне ее. Это то, что их объединяет, — ценности, философия бизнеса, которая включает в себя миссию, видение, генеральную цель. Это атмосфера, которая складывается внутри коллектива, правила, которые новичок должен усвоить, чтобы быть принятым в команду, нормы и традиции, которые появляются со временем в коллективе. Корпоративная культура — это дух компании, это как характер человека. Она уникальна, она может как притягивать, так и отталкивать людей, может кому-то нравиться, а кому-то категорически не подходить. Но она – один из двигателей любой компании.

Формирование и  развитие корпоративной культуры

Современный бизнес немыслим без корпоративной культуры. Формирование этого инструмента способно повысить эффективность деятельности всей компании в целом. Однако далеко не все руководители порой имеют четкое представление о том, как должна зарождаться корпоративная «философия», из чего должна состоять, каким образом должен формироваться и поддерживаться данный элемент системы управления персоналом.

Опытные менеджеры  считают, что зарождение и создание новой культуры является базой для будущего развития компании. По их мнению, корпоративную культуру необходимо выстраивать с самых ее основ — с ценностей. А в уже сложившейся культуре необходимо понять, что соответствует целям, ценностям и стратегии компании, а чему необходима корректировка.

Также можно отметить, что корпоративная культура в компании может складываться и вовсе стихийно, без целенаправленного воздействия руководства компании и сотрудников отдела по управлению персоналом. О стабилизации корпоративной культуры можно говорить только тогда, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство сотрудников, а также в том случае, когда она становится наиболее органичной средой существования и развития компании в целом.

В эффективных компаниях корпоративную культуру можно и нужно выстраивать с учетом целей компании и задач, которые стоят перед ней. При этом ключевую роль в формировании корпоративной культуры играет высшее руководство. Именно глава компании задает курс в формировании корпоративной культуры. Он играет роль стратега в данном вопросе. При этом директор по персоналу, менеджер по персоналу либо HR-служба выполняют роль проводников политики руководителя относительно развития корпоративной культуры. Именно руководитель оказывает наибольшее влияние на формирование корпоративной культуры, ведь именно с него сотрудники берут пример.

Кроме того, зачастую в компаниях  с развитой корпоративной культурой  существует так называемый корпоративный кодекс, который выступает своего рода воплощением философии организации. В корпоративном кодексе прописаны миссия, цели и ценности компании, принятый в компании стиль одежды, нормы поведения сотрудников внутри организации. Также данный документ позволяет значительно сократить срок адаптации новых сотрудников, поскольку новичкам понятно, что принято в компании, а что запрещено. Как можно заметить, цели и миссия фирмы и непосредственно их выполнение и достижение напрямую зависят от корпоративной культуры компании.

Необходимо отметить, что  каждая компания должна самостоятельно разрабатывать этот кодекс, а не переписывать его «под копирку».

Представители крупных  российских компаний рассказали о своей  корпоративной культуре.

Например, в корпорации «Эконика» она складывалась более 20 лет. Бизнес организовали студенты-энтузиасты, поэтому основной акцент в культуре всегда был на командной работе и особом доброжелательном климате. Спустя 16 лет стартовал проект «Ценности» — холдинг стал выявлять те ориентиры, которые сложились за годы работы. После того, как они были сформулированы и зафиксированы, был создан специальный буклет «Что такое хорошо, а что такое плохо», в котором компания попыталась нарисовать портрет истинного экониковца. Этот буклет помогает сотрудникам — новичкам и тем, кто работает давно — ориентироваться в том, что в компании приветствуется, а что считается неприемлемым.