Человеческий фактор в системе управления

       Таблица 2 - Принципы построения системы управления персоналом

       Рассмотренные принципы, на основе которых строится вся практическая деятельность аппарата управления, представляют единую систему. Все принципы тесно связаны друг с другом и должны использоваться в процессе управления персоналом не изолированно, а в комплексе. Они имеют единое экономическое содержание, так как с их помощью реализуются требования объективных экономических законов.

       Данные  принципы управления определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления персоналом. В них находят свое выражение основные требования, предъявляемые к построению органов управления и методам осуществления функций управления персоналом.

       Таким образом, данные принципы управления представляют собой результат обобщения объективно действующих законов и закономерностей, присущих им общих черт, характерных факторов и признаков, которые становятся общим началом их деятельности. На практике одна закономерность может быть реализована на основе двух, трех и большего числа принципов. И, наоборот, несколько закономерностей - реализованы на основе единственного принципа.

       Принципы  управления объективны, но их нельзя считать  абсолютной истиной, а только лишь инструментом, позволяющим хоть немного поднять  завесу над сверхсложным миром личности и коллектива. Они могут лишь подсказать руководителю, как разумнее воздействовать на контролируемую систему, и какую реакцию следует ожидать на управляющее воздействие. Принципы управления, как фундамент сложнейшего вида искусств, не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но в любой ситуации они не оставят руководителя без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций. 

       2. Основные этапы  процесса управления  персоналом 

       Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг  управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

       Конкретная  ответственность за общее руководство  трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена  не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере  воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы  управления людьми.

       Управление  трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

       1. Планирование ресурсов: разработка  плана удовлетворения будущих  потребностей в людских ресурсах.

       2. Набор персонала: создание резерва  потенциальных кандидатов по  всем должностям.

       3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

       4. Определение заработной платы  и льгот: Разработка структуры  заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

       5. Профориентация и адаптация: введение  нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

       6. Обучение: разработка программ для  обучения трудовым навыкам, требующимся  для эффективного выполнения работы.

       7. Оценка трудовой деятельности: разработка  методик оценки трудовой деятельности  и доведения ее до работника.

       8. Повышение, понижение, перевод,  увольнение: разработка методов  перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

       9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

       Рассмотрим  теперь эти этапы более подробно.

       Планирование  потребности в трудовых ресурсах. При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

       Планирование  людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и  персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

       Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

       К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

       Большинство организаций предпочитают проводить  набор в основном внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

       Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

       Отбор кадров. На этом этапе  при управлении  планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение  имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

       К трем наиболее широко применяемым методам  сбора информации, требующейся для  принятия решения при отборе, относятся  испытания, собеседования и центры оценки.

       Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

       Термин  «заработная плата» относится к  денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную  работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

       Разработка  структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или  трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.   

       Помимо  заработной платы организация предоставляет  своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

       Профессиональная  ориентация и социальная адаптация  в коллективе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.