Человеческий фактор в системе управления

       Во  многих учебниках по менеджменту «социальная адаптация» определяется «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

       Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

       В ходе неофициального общения, новые  работники узнают неписаные правила  организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

       Подготовка  кадров. Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

       Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

       Обучение  полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

       Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать  к требованиям профессии и  организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

       1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

       2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

       3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

       4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

       Оценка  результатов деятельности. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

       Подготовка  руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

       Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

       Подготовка  руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

       Подготовка  управленческих кадров может проводиться  путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

       Управление  продвижением по службе. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

       Повышение качества трудовой жизни. Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

       Совершенствование организации труда. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

       Объем работы – это количество различных  операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

       Содержательность  работ – это относительная  степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу  можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

       Совершенствование организации и условий труда  предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации. 
 

       3. Характеристика конкретной  организации (предприятия,  учреждения) 

       Общество  «Климат - Сервис» создано путем  учреждения как общество с ограниченной ответственностью. Полное фирменное наименование общества ООО «Климат  - Сервис». Общество создано 30.09.97 в порядке, определенном законодательством РФ.

       Общество  является юридическим лицом, имеет  в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе и от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права.

       Деятельность  общества регулируется Гражданским  кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», нормативными актами РФ, Уставом.

       Общество  действует на принципах самоокупаемости  и самофинансирования, выполняя задачи, определенные учредительными документами.

       Общая цель предприятия: развитие предприятия  на базе обеспечения его стабильного  финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли.

       Предметом деятельности общества, согласно Уставу,  являются:

• производство, сборка, наладка, комплектация, технический сервис и обслуживание бытовой, промышленной электронной и вычислительной техники и приборов;
• организация сети общественного питания (бары, рестораны, кафе и т.д.);
• оптовая, розничная, комиссионная торговля;
• внешнеэкономическая деятельность;
• оказание бытовых услуг;
• деятельность по строительству зданий и сооружений;
• производство строительных конструкций и материалов;
• транспортно – экспедиционные услуги;
• услуги по декларированию грузов;
• деятельность по проектированию зданий и сооружений;
• организация выставок, аукционов, симпозиумов, конференций в т.ч. международных;
• информационные, консультационные, рекламные, агентские и маркетинговые услуги;
• закуп, производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;
• издательская деятельность, полиграфическая деятельность и т.д.

       Основные  виды  деятельности общества в настоящий  момент:

       1. Продажу, монтаж и сервис кондиционеров,  вентиляционного и теплового оборудования. Продажу кухонных вытяжек, ионизаторов воздуха, увлажнителей воздуха, тепловых завес. 

       2. Оказание услуг юридическим и физическим лицам  по: сервисному обслуживанию; ремонту вышедшей из строя техники; приобретению новой техники клиентам; модернизации имеющегося оборудования; настройки оборудования; обучению  персонала  эксплуатации.

       В настоящее время основным целевым сегментом ООО «Климат - Сервис» являются   юридические лица. До 2007 г. клиентская база ООО «Климат - Сервис» была достаточно диверсифицирована.

       При этом ООО «Климат - Сервис» оказывает  услуги целому ряду представителей малого и среднего бизнеса других сфер деятельности. 
 

       4. Анализ кадрового  состава организации  и основных этапов  процесса управления персоналом 

     Высшим  должностным лицом предприятия  ООО «Климат–Сервис» является собрание учредителей. Оперативное руководство осуществляется назначаемым этим собранием директором.