Деловая среда организации

маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Характеристика внешней среды организации и ее основные элементы

В нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Оpгaнизaции вынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть.

Выдeляют cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды:

• взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды — ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы. Измeнeниe кaкoгo-либo фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx;
• cлoжнocть внeшнeй cpeды — чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;
• пoдвижнocть cpeды — cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyжeния мoжeт быть вышe для oдниx пoдpaздeлeний opгaнизaции и нижe для дpyгиx. В выcoкoпoдвижнoй cpeдe opгaнизaция или пoдpaздeлeниe дoлжны oпиpaтьcя нa бoлee paзнooбpaзнyю инфopмaцию, чтoбы пpинимaть эффeктивныe peшeния;
• нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды — cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния.

Сpeдa пpямoгo вoздeйcтвия включaeт фaктopы, кoтopыe нeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции. К ним oтнocят пocтaвщикoв, aкциoнepoв, тpyдoвыe pecypcы, зaкoны и yчpeждeния гocyдapcтвeннoгo peгyлиpoвaния, пpoфcoюзы, пoтpeбитeлeй и кoнкypeнтoв.

Пoд cpeдoй кocвeннoгo вoздeйcтвия пoнимaют фaктopы, кoтopыe мoгyт нe oкaзывaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвия нa opгaнизaцию, нo cкaзывaютcя нa ee фyнкциoниpoвaнии. Рeчь идeт o тaкиx фaктopax, кaк cocтoяниe экoнoмики, нayчнo-тexничecкий пpoгpecc, coциoкyльтypныe и пoлитичecкиe измeнeния, влияниe гpyппoвыx интepecoв и cyщecтвeнныe для opгaнизaции coбытия в дpyгиx cтpaнax.

3. Жизненный цикл организации и ее основные стадии

Эффективная и устойчивая деятельность любой организации непосредственно зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Какие-то из них развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии.

Жизненный цикл — это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью.

Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде.

Жизненный цикл ориентирует на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в каком она создавалась первоначально.

Жизненный цикл продукции — это временной интервал, включающий несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения во времени объемов производства.

Стадии создания организации

Организация находится в стадии становления, цели — недостаточно четкие. Творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация маленькая, отношения между сотрудниками неформальны. Структура простая, плоская, нет разделения труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

1)Стадия создания

На этой стадии перед организацией стоят две задачи:

•доступ к необходимым ресурсам;

•овладение механизмом конкуренции.

Решение задач на «стадии создания» невозможно без анализа сложившейся ситуации, без получения всей объективной информации.

2)Стадия роста

На этой стадии развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальными. Ее члены затрачивают на работу много времени, демонстрируют коллективность и высокие обязательства. Однако когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и иерархия ответственности.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

•создание условий для экономического роста;

•обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Главный критерий. На стадии роста должен быть выбран такой тип управления, который обеспечил бы поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

3)Стадия зрелости

Структура организации становится более сложной, иерар-хичной, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии организация может оказаться бюрократичной.

Если такая опасность существует, то необходима децентрализация принятия решений. При этом выявляют новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг.

На данной стадии перед организацией стоят две задачи:

•обеспечить свою стратегическую дееспособность;

•сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

4)Стадия спада

В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся задержать спад.

Характерные симптомы этой стадии:

•снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

•увеличивается конкурентная сила поставщиков;

•возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;

•усложняется процесс создания товарных инноваций;

•усиливается международная конкуренция;

•снижается прибыльность.

На стадии упадка организации происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен:

•рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

•изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях.

 

 

 

II. Анализ и оценка деловой среды

1. Характеристика деловой среды

Для принятия рационального управленческого решения с учетом влияния внешнего окружения руководителям необходимо сделать выбор из большого количества процессов управления. Сегодняшние изменения в окружающем мире заставляют обращать на окружающую среду организации еще большее внимание.

Основная проблема, с которой сталкивается управляющий персонал - определение деловой среды. Руководству необходимо ограничить учет делового окружения только теми аспектами, от которых зависит успех организации.

Деловая среда, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение организации. К деловой среде организации относится все, что, находясь за ее пределами, взаимодействует с ней и оказывает непосредственное влияние на организацию в целом или ее отдельные части. Деловая среда формируется в процессе деятельности организации и со временем меняется. В некоторых случаях факторы внешней среды начинают оказывать сильное влияние на конкретную организацию и становятся частью ее делового окружения.

Деловая среда стала очень изменчивой в результате ее глобализации, возрастающей конкуренции, технологических нововведений, недостаточного регулирования, либерализации и интеграции европейских финансовых рынков. В этих условиях стратегическое планирование становится еще более необходимым и более трудным.

Деловая среда – это комплекс факторов непосредственного окружения организации, являющийся составной частью внешней среды, к которым относятся поставщики, потребители, конкуренты, финансовые организации и органы власти. Данные факторы находятся за пределами организации, взаимодействующие с ней и оказывающие непосредственное влияние на организацию в целом или на ее отдельные составные части. Деловая среда формируется в процессе деятельности организации и со временем меняется, если организация меняет стратегию, сферу деятельности, производимые продукты, рынки и т.д. Чтобы выяснить, что следует относить к деловой среде организации, нужно проанализировать, в какой сфере деятельности или отрасли она работает, и определить, с какими элементами внешней среды (организациями, подразделениями, людьми), она связана, подвержена их влиянию, взаимодействует в процессе достижения поставленных целей. При рассмотрении влияния деловой среды на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Основными характеристиками деловой среды являются:

- взаимосвязанность факторов деловой среды – это уровень силы, которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

- сложность деловой среды - число и разнообразие факторов, которые в значительной мере влияют на организацию;

- подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации;

- неопределенность деловой среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.

Данные характеристики описывают факторы деловой среды. В некоторых случаях эти факторы начинают оказывать сильное влияние на конкретную организацию, могут предоставить новые возможности и создать серьезные угрозы.

К факторам деловой среды относятся поставщики материальных и природных ресурсов, потребители продукции и услуг, конкуренты, финансовые организации и органы власти.

В группе потребителей продукции и услуг входят непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности организации, специфики ее продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и других элементов. Кроме непосредственных покупателей в эту группу могут быть включены общества потребителей, общества экологической защиты и другие подобные организации. Их влияние на производителей становится все более заметным, с которыми необходимо считаться. Эти организации вступают в непосредственное взаимодействие с производителями по поводу качества продукции, добросовестности рекламы, соблюдения экологических требований и т.д.

Воздействие потребителей находит проявление в различных формах:

- в установлении определенного уровня цен;

- в наличии особых требований к качеству, дизайну и техническим характеристикам продукции; формах оплаты;

- в угрозе перехода к другому производителю;

- в предпочтении определенных торговых марок и т.д.

Производители также могут оказывать существенное влияние на потребителей, устанавливая более низкие цены, гарантируя высокое качество и сроки поставок, предлагая уникальную продукцию или услуги, являясь монополистами в данной отрасли и т.п. Если позиция производителя достаточно сильна, то существует и потенциальная угроза смены покупателя. Также необходимо понимать, насколько сильны позиции организации, как она влияет на покупателей и в чью пользу складывается баланс сил в этом взаимодействии.

2. Инструменты анализа

SWOT - анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT-анализ используется для компании, бизнес-единицы, человека, нации, общества. При формулировании личной стратегии или разработке стратегии бизнес-единицы, компании, корпорации, концерна необходимо четко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков.