Деловые качества руководителя

 

 

Что такое эффективный  руководитель? Если дать волю фантазии, можно попытаться набросать его  идеальный образ. Что получится? Бесстрашный вождь, ведущий легионы  своих приверженцев к неизведанным горизонтам? Человек, обладающий ленинской  энергией, муссолиниевской харизмой и сталинской способностью подчинять других своей воле? Или это всего лишь скромный организатор деловых встреч, у которого в портфеле всегда набросан креативный план для очередного «мозгового штурма»? Одну из основных проблем «общей теории эффективного менеджера» (а нам предстоит сделать небольшой экскурс именно в эту дисциплину) можно сформулировать в виде вопроса: всегда ли харизма и другие лидерские качества идут рука об руку с той особенностью личности, которую мы называем эффективностью ? Вопрос далеко не праздный, учитывая историю нашего отечественного менеджмента. Не секрет, что в начале формирования рыночной экономики эффективность не была главным качеством, которое требовалось от успешного руководителя. Гораздо более важной была способность создавать новые, рыночные структуры и отношения на пустом месте, на руинах распавшихся советских социальных и экономических связей.

Качества, которыми обладали наши руководители первого рыночного  поколения, можно назвать пассионарностью, харизмой, жизненным порывом. Но эти качества – не всегда синоним эффективности. Действительно, если считать, что под этим словом понимается способность достигать целей с наименьшими затратами, можно предположить, что новые условия сформировавшегося рынка диктуют потребность в новом типе менеджера. Уже сейчас в России есть немало компаний, которые сталкиваются с неспособностью «харизматического» менеджмента, привыкшего к большим планам и большим жертвам, соответствовать современным стандартам эффективности.

На смену раннекапиталистической «эпохе героев» приходит эпоха эффективности. А харизма при этом, как раз  перестает быть обязательной. В упорядоченной  рыночной экономике успешные руководители могут быть харизматиками, а могут, напротив, быть весьма скучными индивидами.Питер Друкер , профессор и консультант с многолетним стажем, утверждает в своей статье в июньском номере Harvard Business Review, что "великие менеджеры могут быть харизматичными или, наоборот, бесцветными, щедрыми или, напротив, скупыми, интуитивными или сухими и рассудочными". Однако все они являются эффективными. Остается определить, что значит «эффективность» специально в применении к руководителю. По мнению Дракера, при всем разнообразии человеческих типов эффективных руководителей, каждый из них в своей работе совершает восемь довольно простых действий. Эти действия – не просто средство для достижения эффективности. Скорее, именно выполнение этих действий и есть эффективность применительно к руководителю. Нам предлагается, в сущности, критерий эффективности топ-менеджера. В чем он заключается? Итак,

Восемь с половиной  правил Питера Друкера

1. Эффективный  руководитель спрашивает: что должно  быть сделано? Правило не такое тривиальное, как кажется на первый взгляд. Акцент здесь сделан именно на слове «спрашивает» . Руководитель вполне может знать (думать, что знает) заранее, что должно быть сделано. Например, Трумэн, которого Друкер называет одним из самых эффективных руководителей США, считал, что цель его президентства – довести до конца социальные реформы Рузвельта (New Deal). Однако, спросив себя, что действительно надо сделать в данный момент, он пришел к выводу, что приоритетом является внешняя политика и эффективное противостояние Советскому Союзу. Именно на этом он сосредоточил свои усилия, обеспечив, благодаря плану Маршалла, миру длительный период экономического роста. Кстати, социальные реформы Рузвельта при этом так и не были доведены до конца.

2. Эффективный  руководитель спрашивает, что необходимо  сделать в интересах предприятия. Второе правило, как и первое, дает руководителю возможность получать необходимые знания для управления организацией.

Следующие четыре правила  позволяют превратить собранное  знание в эффективное действие, поскольку  руководитель – это, прежде всего, деятель:

3. Эффективный  руководитель готовит развернутый  план действий.

4. Эффективный  руководитель берет на себя  ответственность за решения.

5. Эффективный  руководитель берет на себя  ответственность за коммуникацию.

6. Эффективный  руководитель концентрируется на  возможностях, а не на проблемах.

Последние два правила  касаются того, как создать во всей организации чувство ответственности  и подотчетности. Эффективный руководитель понимает, что обладает властью только до тех пор, пока у него есть доверие  организации.

7. Эффективный  руководитель проводит продуктивные  встречи.

8. Эффективный  руководитель думает и говорит  «мы», а не «я».

Есть и еще одно действие, которое представляется Друкеру настолько важным, что он возводит его в ранг правила:

Эффективный руководитель сначала слушает, а уже затем  говорит.

Питер Друкер – профессор Peter Drucker and Masatoshi School of Management в Claremont Graduate University .

 

 

Эффективный руководитель

Таблица 3

Характеристика черт руководителя

Эффективный руководитель	Малоэффективный руководитель
Применяет в управлении новейшие достижения менеджмента	Работает «по старинке»
Считает, что выход из кризиса  зависит от него	Для выхода из кризиса ждет помощи от государства
Определяет задачи и цели по собственной инициативе	Ждет до тех пор, пока планы  и задачи не будут получены от вышестоящего начальства
Думает о том, как повысить результативность предприятия	Думает о личном вознаграждении, статусе и впечатлении, которое  он производит на других
Часто выезжает на места	Остается в кабинете
Отправляется туда, где  кризис, чтобы помочь справиться с  ним	Отвлекает людей, у которых  возник кризис, вызывая их на совещание  в кабинет
Признает свои собственные  ошибки	Винит во всем других, начинает расследования, чтобы найти виновных
Предпочитает живое общение  написанию инструкций	Всегда требует докладов в письменной форме
Имеет «спартанский» кабинет  или даже вообще никакого кабинета	Имеет роскошный кабинет
Терпим к открытому  несогласию	Не терпит несогласия
Помогает при необходимости  выполнить скучную работу	Скучная работа — это ниже его достоинства
Доверяет людям	Доверяет только написанным словам и цифрам
Эффективный руководитель	Малоэффективный руководитель
Делегирует свои полномочия для выполнения заданий, включая  важные задачи	Передает для выполнения только малоквалифицированную работу
Проводит как можно  меньше времени с другими руководителями того же уровня или выше	Проводит много времени  со старшим руководством, стараясь польстить
Больше напоминает тренера, стремящегося выявить в людях  наилучшие качества, его дверь  открыта для людей, он занят поиском  путей решения проблем	Дает приказы подчиненным  и ожидает, пока они не будут выполнены
Отдает должное достижениям  других	Присваивает себе заслуги  других и жалуется на подчиненных
Считает допущенные ошибки возможностями  для совершенствования	Рассматривает ошибки как  личные оскорбления

Одним из подходов к оценке уровня личной работы руководителя является расчет коэффициента уровня личной работы. Этот коэффициент характеризуется  уровнем профессиональной компетенции  в бизнесе и менеджменте, стратегическим мышлением, предприимчивостью, организаторскими способностями, работоспособностью, личной организованностью и др.

Оценка эффективности  стиля управления осуществляется на основе его соответствия состоянию  коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля  управления может оцениваться: S по воздействию на прибыль (например, через  более высокую прибыль в результате улучшенного качества или большего количества продукции);

■ через воздействие на расходы (например, более высокие  затраты на организационные мероприятия, на повышение квалификации из-за текучести  рабочей силы). К успешным управленческим стилям принято относить следующие:

■ поведение менеджеров в  значительной степени ориентировано  на сотрудников;

■ они четко отличают свои должностные функции;

■ реализуют принцип передачи знаний, полномочий и ответственности.

Один из методов оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы — аттестация. Цель аттестации — определить соответствие работника занимаемой должности  по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический  характер и проводится непосредственно  на предприятиях.

Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним и  полным, целесообразно на одно заседание  назначить не более шести —  восьми человек. При этом сначала  следует провести аттестацию рядовых  работников подразделения, а затем  его руководителя. Такой порядок  обеспечивает более объективную  оценку результатов работы как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников. Комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние на выполнение должностных обязанностей. Анализируя знания, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, комиссия устанавливает «пробелы» в профессиональной подготовке, что позволяет достаточно конкретно рекомендовать, где и как необходимо пополнять знания.

Роли руководителя

Роль, согласно определению  американского исследователя Г. Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности.

Десять ролей, которые  принимает на себя руководитель в  различные периоды и в разной степени, группируются в три категории (табл. 4). 

 

Таблица 4

Характеристика ролей  руководителя

Наименование роли	Характеристика
Межличностные роли
«Главный руководитель»		Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера (например, различные церемониалы, ходатайства)
«Лидер»		Ответственный за мотивацию  и активизацию подчиненных, ответственный  за набор, подготовку работников и связанные  с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных)
«Связующее звено»		Руководитель обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних  контактов и источников информации, которые представляют информацию и  оказывают услуги (например, переписка, участие в совещаниях на стороне  и т.д.)
Информационные роли
«Приемник информации»		Руководитель разыскивает  и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного  характера; понимая организацию  и внешние условия, успешно использует ее в интересах своего дела; выступает  как нервный центр внешней  и внутренней информации, поступающей  в организацию (например, обработка  почты и др.)
«Распространитель информации»		Руководитель передает информацию, полученную от внешних источников или  других подчиненных, членам организации; часть ее носит чисто фактологический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (например, беседы с подчиненными, рассылка почты и т.д.)
«Представитель»		Руководитель передает информацию для внешних контактов организации  относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как  эксперт по вопросам данной отрасли
Роли, связанные с принятием  решений
«Предприниматель»		Руководитель изыскивает возможности внутри самой организации  и за ее пределами, разрабатывает  проекты по совершенствованию различных  аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов
«Устраняющий нарушения»		Руководитель отвечает за корректировочные действия, когда организация  оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений
«Распределитель ресурсов»		Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, т.е. принимает и одобряет все значительные решения в организации
«Ведущий переговоры»		Руководитель отвечает за представительство организации  на всех значительных и важных переговорах

Руководитель объекта  — это лицо, несущее полную ответственность  за эффективное функционирование возглавляемого объекта для достижения конечного  результата (цель объекта) с наименьшими  временными, экономическими затратами  и моральными издержками.

Как и на любом рабочем  месте, у руководителя есть свои функциональные обязанности, а также непосредственные подчиненные, вышестоящие структуры  и т.д. На него оказывают влияние  внешние и внутренние факторы.

Надо исходить из предпосылок, что руководитель должен руководить не исполнителями, а их рабочими местами  и не вообще, а системно, не всеми  рабочими местами объекта, а рабочими местами только своих непосредственных подчиненных. Руководить — значит принимать  решения и отдавать распоряжения (команды) для их выполнения (не надо путать с управлением, в принятой нами терминологии это только часть  его деятельности). Руководитель вовсе  не обязан знать или уметь делать то, что обязаны уметь и делать все его подчиненные, вплоть до самого низкого уровня рабочих мест. На любом объекте с не менее чем  двумя уровнями руководства принимаемые  решения любым руководителем  низшего уровня всегда подчиняются  эффективному достижению своих частных  целей, но во имя эффективного достижения общей цели объекта. Руководитель более  высокого уровня не должен принимать решений за своих подчиненных, в противном случае он будет выполнять их работу (подменять их) и будет дискредитировать в глазах подчиненных не только их, но и себя. Если руководитель в процессе руководства объектом будет отвлекаться на решение второстепенных задач, незначительно повышающих эффект в достижении цели объекта, то такая деятельность считается второстепенной.

Руководитель должен руководить, а не управлять.

Управление — это часть  руководства как вида деятельности, это регулирование, корректировка  процесса достижения цели объекта с  целью устранения последствии уже  случившихся отклонений и недостатков  процесса достижения цели объекта. Кроме  того, и это очень важно, эффективное  руководство предполагает их недопущение  за счет тщательной работы на предварительном  этапе подготовки к выполнению работ.

Руководить — это значит, что в соответствии с распорядительными  командами вышестоящего в иерархии руководства органа (начальника) или  в соответствии с собственными интересами в условиях реально складывающейся обстановки окружающем среды, влияния  внешних и внутренних факторов:

1) руководящими воздействиями  на подчиненный объект поддерживать  его функционирование в рамках  заданных параметров, эффективно  достигать стоящих перед объектом  целей и оптимально решать  связанные с этим задачи;