Деловые качества руководителя

2) определять стратегические  и оперативные цели, которые необходимо  будет достигать, решать задачи  и проблемы в процессе функционирования  объекта;

3) определять и корректировать  цели и задачи подчиненного  объекта в зависимости от складывающейся  ситуации и воздействия внешних  и внутренних возбуждающих факторов;

4) своевременно отдавать  распоряжения непосредственным  подчиненным на основании анализа  деятельности объекта;

5) следить и держать  под контролем качественное состояние  рабочих мест непосредственных  подчиненных, определять среди  них критические, на них —  критические функции, недостатки  по ним и помогать их устранять;

6) анализировать критические  рабочие места на более низких  уровнях и оказывать непосредственное  содействие их руководителям  в улучшении качественного состояния  подчиненных им рабочих мест;

7) постоянно поддерживать  функциональное равновесие между  своим рабочим местом и рабочими  местами непосредственных подчиненных,  добиваясь между ними паритета;

8) принимать оптимальные  решения из нескольких альтернатив,  определять доминирующие направления  их реализации;

9) с помощью начальников  функциональных служб или помощников, если объект небольшой по численному  составу, добывать и анализировать  информацию в интересах целей  объекта; на ее основе осуществлять планирование достижения целей, выбирать эффективные технологии их достижения, подбирать необходимых специалистов, способных по выбранным технологиям выполнять планы достижения целей, организовывать выполнение запланированных мероприятий, прогнозировать и предвидеть появление сбойных ситуаций в ходе достижения целей, не допускать их проявления и устранять последствия заранее подготовленными силами и средствами;

10) разрабатывать модели  процессов достижения целей и  действовать по ним;

11) оказывать помощь непосредственным  подчиненным в повышении эффективности  достижения их частных целей,  как составляющих общую цель  объекта;

12) осуществлять лидерство  и мобилизовывать подчиненный коллектив на успешное достижение целей.

Сильный руководитель всегда должен действовать в сфере причин. Повторим, он должен именно руководить, а не управлять, руководство, как  вид деятельности, куда более широкое  понятие, чем управление.

Руководить — значит действовать  на упреждение, т.е. обусловить, предопределить, гарантировать эффективность процесса достижения целей объекта, за счет планомерной  подготовки к его началу. Мало кто  из руководителей именно руководит: Большинство «управляют», т.е. действуют  «по хвостам», принимают меры по ликвидации последствий уже случившихся  отклонений. Это далеко не одно и  то же, что действовать на упреждающее  обеспечение успеха. Временные, материальные, финансовые и физические затраты, а  также моральные издержки в случаях  управления куда больше, чем в ходе руководства. А кто же будет управлять  на объекте? В чьи обязанности  должно входить устранение сбоев, недостатков  и отклонений в ходе процесс достижения цели? Это должен делать начальник  службы управления. Это он должен не только устранять, но и прежде всего  своими специфичными для его службы действиями, заблаговременным принятием  мер не допускать их проявления. Вся подготовка службы управления к  своему функциональному процессу —  сфера причин его службы, а собственно управление — сфера следствий  этой службы.

Начинающим руководителям  и предпринимателям, а также рядовым  исполнителям надо приучить себя действовать  только в сфере причин. На первых порах придется заставлять себя действовать  по алгоритму достижения цели, затем  эти действия перейдут в действия на подсознании, а это как раз  и будет называться твердыми практическими  навыками в руководстве. Если сразу  не приучить себя действовать в сфере  причин, а действовать в сфере  следствий, т.е. бессистемно, то это  тоже может перейти в привычку, в крайне нежелательные и опасные  отрицательные практические навыки и переучивать себя будет крайне трудно. Все сказанное особенно касается молодых руководителей, — как  они себя приучат действовать в начале своей карьеры руководителя, так и будут действовать всю жизнь. Известно, что легко научить можно молодого специалиста, а переучить уже состоявшегося руководителя очень трудно.

Напоминаем, что на любом  объекте имеются две сферы  деятельности: сфера руководства (сфера  причин) — это сфера деятельности руководителя и его служб руководства, она и является предметом нашего изучения, и сфера процессов достижения целей объекта (сфера следствий) — это сфера деятельности подразделений  и исполнителей, непосредственно  занятых в процессах достижения целей объекта, что является предметом  изучения многих других наук и дисциплин.

В сфере руководства, в  свою очередь, имеется стратегическое и оперативное руководство. Стратегическое определяет стратегию поведения  на дальнюю перспективу, обеспечивающую будущую жизнеспособность объекта  независимо от складывающейся обстановки и воздействия возмущающих факторов, — это прерогатива руководителя. Оперативное — на основе принятой стратегии и в соответствии с  ней принятой концепцией решение  задач и проблем для достижения оперативных целей в рамках программы  решения стратегических задач —  это поле деятельности службы планирования и одна из целей ее функционирования.

Эффективное руководство  подразумевает:

1) постоянное укрепление  сильных и ликвидацию слабых  сторон в руководстве объектом;

2) оперативное внедрение  и реализацию вновь открывающихся  возможностей для повышения эффективности  функционирования объекта, постоянное  уменьшение рисков и устранение  опасных для объекта ситуаций;

3) отдачу приказов, распоряжений  и указаний только своим непосредственным  подчиненным, а результаты деятельности  руководителей нижних уровней  и конечных исполнителей использовать  только для анализа при принятии  решения;

4) принятие правильных  и обоснованных решений, отдачу  исполнителям конкретно сформулированных  по объемам и срокам выполнения  распоряжений и обеспечение их  выполнения через подчиненные  службы;

5) для принятия решений,  выбора доминирующих направлении  действий их реализации в повседневном  руководстве объектом применять  системные методы руководства,  современные технические средства, математические и инструментальные  методы экономики;

6) постоянно отслеживать  выполнение главных задач, решая  которые коллектив объекта успешно  будет достигать своих целей.  В принципе других обязанностей  у него нет и не должно  быть. В противном случае он  будет вмешиваться не в свои  дела, и мешать работать другим.

Существует неписаное  правило: если руководитель перегружен, значит, подчиненные недогружены.

Как следствие, если руководителем  замечено, что кто-то из его непосредственных подчиненных не успевает по работе — значит, недогружены их подчиненные.

На любом объекте с  не менее чем двумя уровнями руководства  принимаемые решения любым руководителем  низшего уровня всегда должны подчиняться  эффективному достижению своих частных  целей, но во имя эффективного достижения общей цели объекта.

Руководитель постоянно  должен отслеживать главные задачи, решая которые коллектив объекта  наиэффективнейшим образом будет  достигать целей объекта.

Зачастую руководители увлекаются решением именно второстепенных задач, а это наносит определенный вред результатам деятельности объекта.

Всякая деятельность руководителя должна приводить только к принятию решения, как продукту его деятельности, по главным на данный момент времени  задачам и проблемам, а также  к

отдаче распоряжений по реализации принятых решений и кон-ролю их исполнения. Руководитель обязан знать нужды  своих шести служб руководства  и помогать им в их деятельности.

Для осуществления эффективного руководства объектом руководитель должен изучить и знать научные  основы:

l) Целеполагания

2) Информационных технологий  в руководстве объектом

3) Планирования в руководстве  объектом

4) Технологий выполнения  планов (достижения цели)

5) Обеспечения объекта  персоналом

6) Организации достижения  целей объекта

7) Управления процессами  достижения целей объекта

8) Анализа деятельности  объекта

Еще одна практическая рекомендация: всем руководителям и исполнителям рекомендуется фантазировать, или, как говорят японцы, «мечтать», решая  виртуальные и гипотетические проблемы, представляя себя в роли руководителя или исполнителя. Это своеобразный проигрыш всевозможных вариантов действий для самых различных ситуаций в жизни и на работе.

Представляя себя в роли руководителя или исполнителя, на подсознании  решать проблемы, вести переговоры, готовиться к деловой встрече, исполнять  обязанности начальника или выполнять  работы и т. п., исходя из предпосылок: а как бы это сделал я, а я  это сделал бы лучше, а это надо было бы сделать так и т. п. Полезность сказанного заключается в том, что варианты действий откладываются в подсознании и при реальном появлении какой-либо проблемы сотрудник уже действует не задумываясь, а по заранее «отработанному» подобному алгоритму. Это придает уверенность в безошибочности действий. Кроме того, уже независимо от индивидуума на подсознании создаются амбициозные предпосылки на продвижение по служебной лестнице или улучшение исполнения своих обязанностей, а амбициозность для многих как раз и является движущей силой в этом продвижении.

Руководитель обязан:

1. Четко определять цели  задачи, ожидаемые результаты, обязательно  и постоянно отслеживать ход  их достижения для анализа  и сравнения (прогнозом) с ожидаемыми  результат ми. Обязательно и постоянно  корректировать ход реализации  цели путем обязательной отдачи  своевременных корректирующих распоряжений  и команд руководителям функциональных  служб.

2. Принимать решения в  интересах достижения цели только  и обязательно после тщательного  анализа информации с помощью  математических и инструментальных  методов.

3. Анализировать принимаемое  решение с позиций ПОР. Помнить,  что принятое решение может  быть ошибочным. Поэтому даже  завуалированное несогласие с  принятым решением, возражения и  сомнения, подчиненных необходимо  воспринимать как сигнал к  повторному анализу (возможно, скрытому  от них) с целью уточнения  принятого решения.

4. Выполнять только свои  обязанности и не подменять  подчиненных. Работу руководителя  можно сравнить с дирижированием оркестром. Руководитель не должен выполнять ту работу, которую должен выполнять подчиненный. Постоянно принимать решения и отдавать распоряжения (приказы, указания) — это не значит, что этим надо заниматься сиюминутно.

5. К отдаче распоряжений  лучше надо готовиться заранее,  готовя их тщательно и продуманно. Такой метод хорош при проведении  установочных совещаний (летучек,  оперативок, пятиминуток и т.п.).

6. Выполнение распоряжений  необходимо поручать сотрудникам,  ответственным за их исполнение  по своим функциональным обязанностям. Редко должны возникать задачи, не входящие в них.

7. Организовывать четкую  работу объекта. Все, чем занимается  организация (фирма, подразделение), должно быть распределено по  функциональным направлениям, за  исполнение которых отвечают  ответственные исполнители.

Профессионализм руководителя

Существует понятие «опытный руководитель».

Опыт — это познание объективной действительности, основанное на единстве знаний теории и навыков (практики).

Навык — это умение выполнять  целенаправленные действия, а твердые  практические навыки — это доведение  действий до автоматизма в результате сознательного многократного решения  одних и тех же типовых задач  в производственной деятельности.

Знания получают в результате системного изучения дисциплин требуемого направления. Большим недостатком  является неумение применять знания на практике, что является недоработкой учебных заведений.

Как известно, теория без  практики — мертва, а практика без  теории — слепа. Гармоничное сочетание  знаний и навыков определяет опытность  и профессионализм в руководстве (рис. 3).

Коэффициент опытности или  профессионализма руководства (К_оп) приближенно можно определить по следующей формуле:

где: (К_оп) = R_пр / R_общ*(1- t_пр / R_общ ),

 

R_общ — общее количество принятых решений;