Факторы, влияющие на определение потребности в персонале; планирование человеческих ресурсов

  При расчете потребности  в кадрах следует учитывать  режим работы организации (гибкий / жесткий график работы организации,  сезонность и т.д.)

 Текучесть кадров является одной из основных причин потребности в новых кадрах. Изменение структуры кадров, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Финансовые ресурсы. Точная  оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом позволяет выбрать альтернативные или компромиссные варианты в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки, переподготовки.

 Кадровый  потенциал  организации связан  с оценкой возможностей специалистов кадровой службы правильно распределять обязанности между сотрудниками.

Источники покрытия кадровой потребности.  Фактор  можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целей организации, финансовых ресурсов, тенденций развития технологии и т. д.

Потребность организации  в персонале определяется, в первую очередь, стоящими перед ней бизнес-целями, а также долгосрочной стратегической задачей (например, обеспечить высокое качество производимой продукции и выполнение заказов клиентов на 100%), бизнес-стратегией (ежегодно увеличивать объем реализации на 10% путем привлечения новых клиентов), бизнес-планом (реализовать в следующем году определенный объем продукции). Заметим, что эти факторы влияют на потребность в персонале не по отдельности, а комплексно: бизнес-стратегия не может быть реализована без выполнения стратегических задач и бизнес-плана.

Чем конкретнее организационная  цель, тем легче определить потребность  в рабочей силе, необходимой для  ее достижения. В компании со стабильной долгосрочной стратегией количество сотрудников  остается почти одинаковым из года в год, и планирование человеческих ресурсов осуществляется достаточно просто. Если же организация меняет стратегию  и переходит к выпуску новой  продукции, освоению рынков или ликвидации отдельных сегментов бизнеса, то потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно трансформироваться, что, естественно, усложнит процесс планирования.

Рис. 2. Внутренние факторы  влияния на потребность в персонале.¹⁴

Некоторая специфика внутренних факторов объясняется уже происхождением слова «внутренний». Формируемые внутри предприятия факторы, в соответствии с этим, могут быть предметом большего воздействия со стороны организационного менеджмента, чем внешние, особенности которых подлежат лишь принятию во внимание, учету или необходимости под них подстраиваться.

Порождаемые при прямом или  косвенном участии внешней среды  внутренние факторы, поэтому не свободны от ее влияния и представляют следующий порог факторного каскада, или элемент системы.

Важность изучения внутренних факторов исходит уже из результатов  анализа содержания диалектических категорий возможности и действительности. Применительно к управлению персоналом действительность такова, что жесткие  ограничители внешней среды вынуждают  предприятие искать «оптимальную точку», где ее совокупное влияние наиболее благоприятно, и путем формирования внутренних факторов воздействовать на отбор, развитие, мотивацию и аттестацию работников для достижения желаемого результата.

Потребности организаций  в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Поэтому человеческие ресурсы так же планируются.

Зависимость управления персоналом от специфики предприятия часто  связывают со случаями протекционизма в реализации кадровых мероприятий: найма, продвижения по службе, мотивации.

Важными факторами, влияющими  на управление персоналом, является размер предприятия и его технологическая  изменчивость. Наличие службы персонала  или профильного менеджера, что  возможно на предприятиях крупного и  среднего бизнеса, предполагает большую для них возможность по сравнению с малыми для формирования научно обоснованной системы работы с занятыми. Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, поэтому применять их чаще всего могут лишь крупные организации. Кроме того, формирование сложного и дорогостоящего отборочного механизма оправдано при частых случаях найма, большом числе вакансий и превышающем их количестве кандидатов. Инновационные изменения предполагают взвешенный подход к развитию работников. Выбор альтернативы – постоянное обучение уже занятых специалистов или привлечение профессионалов со стороны зависит от результатов оценки собственного потенциала, анализа рынка труда в искомом сегменте, имиджа организации и др.

Таким образом, внутренние факторы влияния на потребность в персонале играют решающую при планировании персонала. Однако внутренние факторы могут измениться в зависимости от внешних факторов (к примеру, при снижении стоимости сырья может меняться ценовая политика).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Планирование человеческих ресурсов

Кадровое планирование – это анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в  определении потребностей организации  в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Причины необходимости планирования персонала:¹⁵

• сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия;
• излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.

Поэтому планирование персонала  включает в себя два аспекта:¹⁶

1. разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;
2. разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать  в трех временных уровнях (горизонтах):¹⁷

• краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;
• среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;
• долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

В зависимости от решаемых задач в планировании персонала  можно выделить подразделы, или области, определяемые по следующим критериям:¹⁸

• количество и квалификация персонала, необходимые в будущем до определенного горизонта планирования;
• персонал, используемый в период между моментом планирования и плановым горизонтом;
• промежутки времени, в которые произойдет набор персонала;
• обучение персонала и его дальнейшее развитие;
• высвобождаемый персонал, альтернативы при увольнении.

В соответствии с этими  критериями можно выделить такие подразделы планирования, как планирование состава персонала; планирование потребностей в персонале; планирование набора персонала; планирование высвобождения персонала; планирование использования занятости персонала; планирование изменений персонала; планирование развития персонала. Вместе с тем такое деление на подразделы не может быть раз и навсегда заданным и должно учитывать специфику каждого предприятия и условий практического применения планирования персонала. Взаимосвязи между этими подразделами планирования и их внедрением в среду предприятия показаны на рис. 3.

Цели планирования человеческих ресурсов:¹⁹

1. Определение условий  для вербовки рабочих. Важной  предпосылкой к процессу вербовки  является избежание проблем неожиданных сокращений, убытка, остановки работы в предприятии и бесполезных избытков времени рабочих.

2. Определение условий  для проведения тренингов. Планирование  тренингов очень важно. У компаний  есть свои требования и тренинги, они нужны для того, чтобы научить  новичков правильно справляться  со своей работой. Для тренингов  нужны советы менеджеров, информация  о текущих и о будущих требованиях  предприятия. И требования предприятия  должны одинаково действовать  на всех: и для руководителей,  и для простых работников.

 

3. Развитие менеджмента.  Успех и наследие опытных менеджеров  важны для эффективности организации.  Дело менеджера не легкое, но  он всегда должен оставаться  примером для всех. Решать проблемы  и при этом мыслить рационально  - вот основное требование к  нему.

4. Нахождение финансового  баланса между утилизацией завода  и рабочей силой. В балансирование  расходов (финансовое балансирование) входит сравнение расходов на  двух ресурсах в разных комбинациях,  и в конце выбирается наиболее  оптимальный.

5. Индустриальное отношение.  План видов коммерческой деятельности, потребности; делаются предположения  о производительности человеческого 

Рис. 3. Структура подразделов планирования персонала организации.²⁰

 

ресурса. Это будет иметь  воздействие на стратегии отношений  между предпринимателями и рабочими организации.

В жизни планирование человеческих ресурсов занимается вопросом спроса и предложения на рабочую силу и проблемами, возникшими по причине  изменения этих факторов. Объяснить  причину заинтересованности в этом вопросе просто: все планы и  решения в любых местах принимаются  после анализа спроса и предложения.

Разработке фирменной  кадровой политики предшествует структурный  анализ профессионально-квалификационного  со­става работников. Структурный анализ персонала базируется на учете уровня квалификации, возрастного состава, продолжительности трудового стажа работников, соотношения численности мужчин и женщин, занятых на предприятии. Важным элементом этого анализа является определение эффективности использования рабочего времени, коэффициента текучести рабочей силы, уровня дисциплины и др.

После структурного анализа персонала осуществляется планирование использования человеческих ресурсов на предприятии. Сначала составляется баланс непосредственного производительного труда, который определяет размер трудозатрат, необходимых для изготовления продукции. Затем устанавливается объем трудозатрат в период планирования без учета степени завершенности выпускаемых изделий. Исходя из количества трудодней, продолжительности рабочего дня и объема трудозатрат в расчете на одного рабочего, можно легко установить масштабы использования рабочей силы на предприятии.

Однако ни одно предприятие  не изолировано от общества. По­этому выявление потенциальных возможностей общества в отношении использования человеческих ресурсов является важным условием кратко- и долгосрочного планирования. В связи с этим необходим постоянный анализ прогнозов занятости в своей стране и на международном рынке рабочей силы.

Планирование человеческих ресурсов (HRP от англ. human resources planning)²¹ можно определить как попытку прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем и, следовательно, с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно иметь своим результатом наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

Важнейшим первым шагом планирования человеческих ресурсов компании является формулировка задач компании в области  ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость в человеческих ресурсах, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы  на основе этого разработать план человеческих ресурсов. Затем руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существуют в нужном объеме.

Долгосрочный план человеческих ресурсов компании, как правило, предполагает попытку прогнозирования на пять лет вперед. Компания должна оценить  спрос на труд, потенциальные возможности  предложения (с учетом коррективов  на его нынешнее использование не по назначению, недоиспользование или  избыточное использование) и состояние  внешней среды деятельности. Путем  исследования взаимодействия всех названных  факторов можно составить план, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться  в будущем.