Факторы, влияющие на определение потребности в персонале; планирование человеческих ресурсов

 

После рассмотрения и координации  всех названных факторов можно составить  окончательный план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует  использовать на разных стадиях будущего периода. После согласования план человеческих ресурсов должен быть доведен до сведения всех работников компании, но особенно важно, чтобы о нем были проинформированы менеджеры и профсоюзы или  представители рабочих. Зачастую бывает необходимым и желательным провести переговоры с профсоюзом по поводу деталей осуществления плана.

Краткосрочный план человеческих ресурсов компании - это вид плана, который обычно рассчитан на период не более одного года, гораздо более  распространен, чем долгосрочный план человеческих ресурсов. Во многих компаниях менеджерам не хватает квалификации, чтобы прогнозировать на период до пяти лет, или они полагают, что природа их бизнеса делает невозможным прогнозирование более чем на один год, Краткосрочный план рабочей силы относительно легко составлять, поскольку у компании, как правило, всегда имеется план производства или маркетинговый план на год вперед с детальным указанием размера сметы, объема заказов новых материалов и компонентов для производства, а также нормы продаж. Отсюда можно выделить необходимый в будущем объем труда основных производственных рабочих в показателях часов работы, а затем, разделив этот показатель на число доступных рабочих часов, можно получить будущую потребность в основных производственных рабочих.

В целом, чем продолжительнее  период планирования, тем больше эффект вышеназванных ограничивающих факторов. Тем не менее, составление долгосрочных планов человеческих ресурсов становится все более распространенной практикой, особенно в крупных компаниях, которые в любом случае вынуждены планировать свои расходы на капитальное оборудование на несколько лет вперед. Даже при высоких уровнях безработицы трудности привлечения, отбора и обучения некоторых типов работников могут быть такими большими, а расходы, связанные с увольнением избыточной рабочей силы, столь высокими, что составление плана человеческих ресурсов становится оправданным несмотря даже на возможную неточность прогнозов. Составление плана значительно упрощается, когда ведение кадровых записей компьютеризировано. В настоящее время очень легко можно приобрести соответствующую компьютерную программу.

Работодатели должны предусматривать  определенный уровень текучести  кадров, без этого компаниям грозил бы застой. Средний возраст работников должен увеличиваться (что также  означает, что в определенный момент большая часть работников может одновременно уйти в отставку); может случиться, что новые силы, вливающиеся в компанию на замену старым кадрам, будут недостаточно эффективны. Нет сомнений, что компания была бы удовлетворена, если бы коэффициент увольнений имел бы значение от 10 до 15%, хотя лишь немногие аналогичные показатели по частному сектору в промышленности и коммерции настолько низки.

Увольнение работников с  их последующей заменой может  быть удивительно дорогостоящим  мероприятием для компании. Стоимость  текучести кадров увеличивается, когда  работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они  требуют более тщательной подготовки. Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:²²

• более низкий уровень  производства в период обучения новичков;

• упущенный объем производства во время замены работника;

• оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять  работу в период замены работника;

• возможное использование  на более простой работе более  квалифицированных работников в  ожидании замены;

• стоимость брака и  отходов в период освоения новичком работы;

• стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;

• затраты на обучение;

• административные расходы, связанные с удалением из платежной  ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

Таким образом, при высоком  значении коэффициента увольнений работодатель может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В данной главе мы рассмотрели, что планирование человеческих ресурсов играет большую роль в жизни компании. Человеческие ресурсы – одна из основных составляющих эффективной  и стабильной работы фирмы. Благодаря анализу рынка и экономическому прогнозированию, можно предсказать потребность в количестве и качестве кадров. А это необходимо для планирования расходов фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Определение потребности  в персонале организации является одной из важнейших составляющих менеджмента персонала. Потребность в персонале представляет собой расчет персонала, необходимого на данный период.

Состав персонала подразделяют на две категории: количественный и  качественный составы персонала.

Качественная потребность  в персонале выражает собой потребность  в персонале по категориям, квалификации, профессиям и т.д. Для определения  необходимого качественного состава  персонала необходим анализ рынка  и прогнозирование его потребностей. После изучения рынка принимается решение о количестве и качестве создания продукции (услуг) и становится ясно, в каком персонале нуждается фирма. Это может быть как расширение уже существующих должностей, так и создание новых отделов, подразделений. Качественная потребность в персонале является сложной категорией, поскольку учитывает и расчет потребности в квалифицированном персонале и специалистов редких направлений.

Расчет количественной потребности  в персонале базируется на планируемом объеме выпуска продукции. Существует несколько методов расчетов. Среди ключевых можно выделить метод, основанный на времени трудового процесса; метод расчета по нормам обслуживания и метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Каждый из вышеприведенных методов имеют свою специфику и особенности, и при различных ситуациях менеджер принимает решение делать расчет тем или иным способом.

Потребность в персонале  формируется рядом факторов, которые, в свою очередь, подразделяются на две  категории: внешние и внутренние факторы.

К внешним факторам относят  те детерминанты, на которые фирма  не может повлиять: экономическая  ситуация в стране и мире, изменения  в законодательстве, изменение спроса, изменение цен на сырьевом рынке  и т.д. Внешние факторы дают ответы на вопрос «что производить?», «для кого производить?», «сколько производить?». Рынок задает вектор движения фирме.

К внутренним факторам, влияющим на определение потребности в персонале, относят стратегию фирмы, ее ресурсы, запланированный объем производства и сбыта продукции, кадровую политику, режим работы и т.д. Эти факторы фирма формирует сама и способна на них повлиять и при необходимости изменить.

Немаловажную роль в планировании деятельности фирмы играет планирование человеческих ресурсов. Это необходимо для эффективной работы предприятия. Недостаток сотрудников, как и их избыток, негативно влияет на достижение основной цели – максимизации прибыли. Недостаточное количество персонала  может замедлить работу производства или вовсе ее приостановить. В  то же время, наличие сотрудников  сверх необходимого приводит к тому, что ресурсы предприятия используются неэффективно. Деньги, потраченные  на оплату неэффективного труда, могли  быть использованы для расширения производства, разработки новых продуктов и  т.д.

В работе мы рассмотрели  основные аспекты планирования персонала и факторы, влияющие на определение потребности в человеческих ресурсах. Показали, насколько важно правильно и грамотно спланировать и рассчитать необходимость в кадрах. Рассмотрели основные способы планирования количественной и качественной потребности в человеческих ресурсах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Василенко, Е.И. Управление персоналом/ Е.И. Василенко. - М: РУДН, 2002.
2. Веснин, В.Р. Менеджмент/ В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2006. 
3. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент/ О.С. Виханский – М.: Экономистъ, 2009.
4. Горюнова, А.И. Факторы изменения потребности в персонале/ А.И. Горюнова// Справочник по управлению персоналом, 2011, №6
5. Грибов, В.Д. Менеджмент/ В.Д. Грибов – М: 2007
6. Ермалович, Л.Г. Управление персоналом /Л.Г. Ермалович. –Мн.: ГИ УСТ БГУ, 2005.
7. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием/ Н.Л. Зайцев – М: Инфра-М, 2008
8. Кибанов, А.Я. Экономика и социология труда/ А.Я. Кибанов, - М.: - Инфра-М, 2007.
9. Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2004.
10. Киржнер, Л.А., Киенко, Л.П. Менеджмент организаций/Л.А. Киржнер – М.: Инфра-М, 2008
11. Козловская, О.В. Региональное стратегическое планирование/ О.В. Козловская// ЭКО, 2006, №3
12. Макаренко, Н.И. Системы и процедуры управления персоналом/ Н.И. Макаренко – Томск: ТПУ, 2009.
13. Малюк, В.И., Немчин, А.М. Производственный менеджмент/ В.И. Малюк – Спб: Питер, 2008
14. Моргунов, А.В. Менеджмент персонала/ А.В. Моргунов – Томск: ТПУ, 2010
15. Переверзев, М.Р., Шайденко, Н.А., Басовский, Л.Е. Менеджмент/ М.Р. Переверзев -  М.: Инфра-М, 2008.
16. Пугачев, В.П. Планирование персонала организации/ В.П. Пугачев – М: Издательство Московского университета, 2011
17. Райт, П., Данфорд, В., Снелл., С. Управление человеческими ресурсами и ресурсная концепция фирмы/ П. Райт// Российский журнал менеджмента, 2007, №1
18. Рыжкова, Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале/Т.Ю. Рыжкова// Кадровик, 2002, №2.
19. Свергун, О.В., Пасс, Ю.И. HR-практика. Управление персоналом/ О.В. Свергун – Спб: Питер, 2005

Список используемой литературы:

20. Тебекин, А.В., Касаев, Б.С. Менеджмент организации/ Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М. 2008
21. http://business.damotvet.ru/strategic-planning/798288.htm
22. http://grebennikon.ru/article-4cvb.html
23. http://infomanagement.ru/referat/91/1
24. http://www.smartcat.ru/Personnel/StrategiyaUpravleniyaPersonalomOrganizaciA.shtml
25. http://www.webextern.ru/10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СИТУАЦИЯ 9

 «Оценка вашей готовности  к выполнению тех или иных  ролей»

Таблица

Роли	Да	Ещё нет
Межличностные: Лидер Знаю ли я, чего ждет каждый из моих подчиненных  от работы? Знаю ли я, какая подготовка необходима каждому и какую каждый хочет получить? Связующее звено Какие контакты у меня есть с менеджерами в  других организациях? Достаточно  ли этих контактов для моих потребностей в информации? Представитель Достаточно  ли серьёзно отношусь я к обязанностям социального характера, связанным  с теми или иными событиями? Информационные Являюсь ли я достаточно чувствительным нервным  центром для моего отдела или  группы? Достаточно ли информации поступает  ко мне из организации и извне? Распределитель Обеспечиваю ли я своим сотрудникам и другим работникам организации достаточный  объем информации? «Рупор» организации Обеспечиваю ли я достаточную и точную информацию своим сотрудникам за пределами  организации? Управленческие: Инициатор Ищу ли я  возможности для совершенствования  работы отдела или организации? Устранитель проблем Подхожу ли я конструктивно к разрешению проблемных ситуаций? Распределитель  ресурсов Делаю ли я то, что должен делать? Делает  ли каждый из моих сотрудников нужную работу? Ведущий переговоры Когда я  должен вести переговоры от лица моих подчиненных, отдела или организации, всегда ли я достаточно хорошо готовлюсь  к этому и правильно ли я  веду себя?	+       +       +                           +     +   +       +	-   -       -

 

Примечание. Роли менеджера по Минцбергу межличностная, информационная и управляющая (работа с людьми, обработка информации и принятие решений).

Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и  его подчиненными, а также с  другими людьми внутри и за пределами  организации.

Менеджер является информационным центром. Информация поступает к  менеджеру в силу его положения  и эта информация должна получить оценку.

В свою очередь, менеджер должен передать необходимую информацию своим подчиненным.

Менеджер принимает решения  от имени своего подразделения. Необходимо вводить изменения и реагировать  на изменения внешнего окружения. Необходимо распределять время, в том числе  собственное время менеджера.

 

¹  Переверзев, М.Р., Шайденко, Н.А., Басовский, Л.Е. Менеджмент/ М.Р. Переверзев - М.: Инфра-М, 2008.

²  Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент/ О.С. Виханский – М.: Экономистъ, 2009.

³ Веснин, В.Р. Менеджмент/ В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2006. 

⁴ Рыжкова, Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале/Т.Ю. Рыжкова// Кадровик, 2002, №2.

⁵ Василенко, Е.И. Управление персоналом/ Е.И. Василенко. - М: РУДН, 2002.

⁶Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2004.

⁷Кибанов, А.Я. Экономика и социология труда/ А.Я. Кибанов, - М.: - Инфра-М, 2007.

⁸ Тот же источник

⁹Ермалович, Л.Г. Управление персоналом /Л.Г. Ермалович. –Мн.: ГИ УСТ БГУ, 2005.

¹⁰ Тебекин, А.В., Касаев, Б.С. Менеджмент организации/ Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М. 2008

¹¹ Горюнова, А.И. Факторы изменения потребности в персонале/ А.И. Горюнова// Справочник по управлению персоналом, 2011, №6

¹² Макаренко, Н.И. Системы и процедуры управления персоналом/ Н.И. Макаренко – Томск: ТПУ, 2009.

¹³ Ермалович, Л.Г. Управление персоналом /Л.Г. Ермалович. –Мн.: ГИ УСТ БГУ, 2005.

¹⁴ Макаренко, Н.И. Системы и процедуры управления персоналом/ Н.И. Макаренко – Томск: ТПУ, 2009.

¹⁵ Киржнер, Л.А., Киенко, Л.П. Менеджмент организаций/Л.А. Киржнер – М.:Инфра-М, 2008

¹⁶ Тот же источник

¹⁷ Тот же источник

¹⁸ Моргунов, А.В. Менеджмент персонала/ А.В. Моргунов – Томск: ТПУ, 2010

¹⁹ Козловская, О.В. Региональное стратегическое планирование/ О.В. Козловская// ЭКО, 2006, №3

²⁰ Тот же источник

²¹ http://www.webextern.ru/10

²² Тот же источник