Формирование группового поведения и лидерство

  «Защитники» продумывают и, насколько возможно, поддерживают среду, благоприятствующую стабильности организаций, которые  сосредоточиваются на производстве и распространении высококачественной продукции и товаров, используя  механизм контроля над затратами. В противовес этому «изыскатели» предпочитают динамичную окружающую среду, где они могут совершать открытия и работать над новыми, предпочтительно инновационными, продуктами, для которых высок уровень риска и провала. Такой тип организации требует гибкости в управлении и технологии и, соответственно, инвестиций в человеческие ресурсы; предпочтение отдается децентрализованным структурным единицам, действующим в рамках продуктовой структуры. Третий тип организаций «аналитики» – базируется на комбинации характеристик «защитников» и «изыскателей» путем достижения целей минимизации рисков и максимизации предпринимательского дохода. Их технологии должны содержать одновременно стабильную и гибкую направленность, а предпочтение в управлении человеческими ресурсами отдается матричной системе. И наконец, Р. Р. Майлс и С. С. Сноу обращают внимание на нестабильные организации, реакция которых на изменения внешней среды отличается непоследовательностью, вследствие чего они имеют более скромный список достижений, – такие организации называют «реакторами».

  Другая  теория связи стратегии и лидерства  была разработана Д. Дан-фи и Д. Стэйси. Здесь отправной точкой является критика общепринятого подхода, рассматривающего лидерство через  призму организационного развития (ОР), в особенности в части осуществления изменений. В модели ОР последовательно отдается предпочтение приросту изменений, достигаемому посредством лидерства, включающего вовлечение сотрудников в процесс создания органичной, гибкой и сплоченной организации.

  Д. Данфи и Д. Стэйси привели доказательство, что метод ОР применим только в  ограниченных пределах. Они доказали, что стратегические соображения, основанные на оценке социально-экономической  и политической среды, могут потребовать  различных стратегий. Более автократические и радикальные альтернативы стратегий частично являются следствием постоянных внешних изменений или появления новых конкурентов. Принудительные меры могут стать необходимыми, когда сотрудники компании не желают отвечать на сигналы внешней среды, что подвергает риску жизнеспособность предприятия. Структурные изменения, такие как диверсификация или слияние, могут иметь аналогичный эффект.

  Эти суждения производят так называемую «типологию 2 ч 2»: по вертикали она  проводит различия между сотрудничеством и принудительной методикой; по горизонтали – между приростом и стратегиями трансформирующих изменений. Модель проверялась на австралийской промышленности, предприятия были сгруппированы на имеющие высокий, средний и низкий уровень преобразований. При этом выяснилось, что ни один из 450 опрошенных менеджеров не указал, что администрация его предприятия использовала стиль сотрудничества в проведении изменений. Те, кто осуществлял преобразования крупного и среднего масштаба, применяли различные подходы, но прямой жесткий метод был превалирующим. Проводившие незначительные преобразования предпочли внимательную, деликатную настройку.

  Исследователи во время проведения исследования сделали  заключение, что деликатный подход к организационному развитию, основанный на соучастии, не является универсальным или даже предпочитаемым в австралийской промышленности, хотя отдельные компании несколькими годами раньше использовали варианты «смягченного» стиля. Они пришли к выводу, что в бизнесе следует выбирать наиболее надежную в данной ситуации стратегию, отвечающую условиям окружающей среды. Политика, основанная на жестком стиле лидерства, получила поддержку от людей скорее практического, чем исследовательского склада; такая политика, согласно книге М. Хаммера и Дж. Чампи, называетсяреинжиниринг. Авторы утверждали, что спасение современного бизнеса лежит не в адаптации или постепенных изменениях, а в «подстегнутой крапивой революции», осуществляемой посредством перепроектирования и «старта с нуля, с линии, отмечающей старт».

  Модели  стратегического менеджмента часто  воспринимают лидерство в качестве косвенного фактора и отводят  ему второстепенную или вспомогательную  роль. Б. Леви и Д. Вилсон пытаются интегрировать  технологически-средовой детерминизм с психологическими подходами, отводящими главное место человеческому фактору и лидерству. Это «наведение мостов» между противоположными подходами произошло благодаря повторному длительному исследованию одних и тех же объектов в естественных условиях в некоторых ирландских фирмах. Описание лидеров как «владельцев времени и ситуации» отражает взаимосвязь между компетенцией в лидерстве, исторически сложившимися обстоятельствами и специфическими ситуационными элементами. Исторически сложившиеся обстоятельства включают национальный политический смысл, который в состоянии повлиять на идеологию и поведение лидеров и предприятий.

  Б. Леви и Д. Вилсон доказали, что специфика  индустриальной окружающей среды не является адекватным объяснением организационной  стратегии, хотя и оказывает на нее значительное влияние. Доступная область выбора позволяет, используя различные элементы лидерства, произвести организационные акции и получить результаты, имеющие стратегическое значение.

  Еще одна простая схема, разработанная  на основе практики руководства, была предложена Д. Э. Зандом, считавшим, что успешные лидеры должны сочетать в себе триаду, три важные силы: знание, доверие и власть. «Триадический лидер», т. е. знающий, как управлять этими силами, будет эффективен, но не всегда популярен. Сталкиваясь с различными непредвиденными обстоятельствами, он будет вынужден найти компромисс между всеми тремя факторами и решить, чему отдать первенство: знанию, доверию или власти.

  Практика  показывает, что легче стать хорошим  менеджером, чем лидером организации. Когда вы как менеджер принимаете функции лидера организации, вы возлагаете на себя и ряд моральных обязательств:

  • вы можете испытывать страх потери авторитета власти при изменении  стиля взаимодействия с подчиненными. В условиях закрытой организации модели поведения лидера организации могут противоречить организационной структуре и культуре;

  • вы вынуждены затрачивать больше энергии и времени на взаимодействие с подчиненными, но как только ваш  лидерский потенциал будет раскрыт, выяснится, что для эффективного управления подчиненными теперь нужно затрачивать гораздо меньше усилий и энергии, чем раньше;

  • вы принимаете на себя личную ответственность  за результативность взаимодействия и  удовлетворенность подчиненных  этим взаимодействием. Лидер организации имеет больше точек соприкосновения с подчиненными, чем простой менеджер. Эта ситуация характеризуется как положительными, так и отрицательными сторонами. Доминирование положительных или отрицательных тенденций определяется компетентностью и личностными качествами;

  • вы устанавливаете открытую модель взаимодействия, при которой получаете и даете  обратную связь, не всегда приятную для  вас в том случае, если вы начинаете  испытывать дискомфорт от неизбежности многоплановой оценки ваших возможностей со стороны подчиненных.

  Ваша  забота о повышении эффективности  организационной деятельности должна выражаться в конкретных действиях, которые включают:

  • диагностику и развитие лидерского потенциала менеджеров всех уровней;

  • диагностику лидерского потенциала кадрового резерва (с целью выяснить желание менеджеров занимать управленческие позиции);

  • развитие компетентности и мотивации  персонала к достижениям;

  • продвижение по управленческой иерархии индивидов, обладющих качествами эффективного лидера организации.