Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Февраля 2013 в 23:26, курсовая работа
Актуальность темы исследования определяется тем, что в последнее время в науке и практике управления персоналом значительное внимание стало уделяться вопросам организации взаимодействия работников друг с другом как по горизонтали (отношение соучастия в совместном трудовом процессе), так и по вертикали (отношения между руководителем и подчиненным). Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственным поведением.
5. Перемена или расставание. Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами.
В.В. Авдеев Авдеев В.В. Формирование команды.
/ В.В.Авдеев. -- 2-е изд., перераб. и
доп. - М,: ТЦ «Сфера», 2009. С.56. выделяет
следующие этапы
1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе.
2. Группирование. Этот этап
3. Кооперация. На данной стадии
происходит осознание желания
работать над решением задачи.
Она характеризуется более
4. Нормирование деятельности. На
данной стадии разрабатываются
принципы группового взаимодейс
5. Функционирование. С точки зрения
деловой активности ее можно
рассматривать как стадию
Вместе с тем можно
- старт;
- состояние неопределенности;
- ориентация на лидера;
- жестко структурированная
- самоуправляемая рабочая
Рис. 1. Соотношение распределения полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд
Таблица 1. Изменение состояния основных компонентов организации в процессе развития рабочей команды
1. Старт
2. Состояние
неопределенности
3. Ориентация
на лидера
4. Жестко
структурированная команда
5. Самонаправляемая
команда
Индивидуум
Смешанное чувство скептицизма и надежды.
Начало образовательного процесса
Опасения, связанные с возможностью разрушения новых ожиданий
Зависимость от лидера в выборе направления деятельности
Лояльность к команде. В процессе
ротации занимает позицию лидера
Обучен решать многогранные
задачи команды
Команда
Никаких
обязательств по
отношению к группе.
Команду воспринимают как очередную причуду
Новые функции, связанные с оперативным управлением производством в команде. Неуверенность относительно новой роли и новых обязанностей
Получение функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Понимание, миссии и целей команды. Обучение работе командой
Получение функций, связанных с человеческими ресурсами. Раскрытие способностей лидера у членов команды
Получение функций, связанных со стоимостными показателями и стратегическим планированием. Сотрудничество и координация с другими командами. Цели команды - часть организационных целей
Менеджмент
Определение направлений деятельности. Контроль результатов деятельности и дисциплины
Передача функций оперативного управления производством Неудовлетворенность необходимостью поддерживать команды
Передача функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Желание перейти на старые методы
Передача функций, связанных с человеческими ресурсами. Признание вклада команд.
Определение вознаграждения команд
Передача функций, связанных со стоимостными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия команд
Организация
Система контроля и управления группами индивидуумов
Идентифицирована система
Разработана новая система компенсаций
Разработана новая система контроля результатов
Команда - основа системы
управления
С одной стороны, каждый член управленческой команды имеет определенные права и полномочия, которые дают ему большую самостоятельность в решении вопросов, относящихся к компетенции руководимого им подразделения. При этом он несет:
- исполнительскую ответственност
- управленческую
Но чем дальше заходит дифференциация, тем труднее устанавливается взаимное понимание, то есть действительное общение членов команды. Кроме того, дифференциация способствует развитию конкуренции и приносит в жертву общую производительность, в то время как необходимым условием совместного труда членов команды является кооперация, а результатом не фрагментарное выполнение отдельных элементов трудового процесса, а выполнение процесса в целом. Поэтому одним из принципов труда команды выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Это предполагает уход от детального разделения груда «путем введения командной ответственности за решение конкретных задач, но вместе с тем, не предполагает полного отказа от индивидуальной ответственности» Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. / В.П.Грузинов. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. С.55. .
В результате каждый член команды несет, с одной стороны, личную ответственность за свою компетенцию, т.е. свой индивидуальный труд, а с другой стороны - ответственность за достижение общей цели, за конечный продукт, производимый командой. Это способствует возникновению «ответственной зависимости» между членами команды и усиливает управленческие возможности командной организации труда. Единство действий предполагает, что просто намерение сосредоточить свои активности в одном направлении, характерное для общей цели, само по себе ничего не дает.
В процессе своего развития группа проходит ряд последовательных стадий от момента объединения индивидов ради определенного трудового процесса (группа-конгломерат) до того момента, когда ее можно назвать командой в полном смысле этого слова. При этом в поведении индивидов происходят различные метаморфозы (взаимное принятие, повышение уровня психологического единства, более откровенное общение, укрепление кооперации и др.), которые способствуют повышению эффективности и производительности совместного труда. Таким образом, «соблюдение названных условий (общая цель, общая ответственность, единство действий) позволяет сформировать особую модель поведения индивидов, которая как показывают результаты проведенного исследования, является ключевой и отличительной характеристикой команды» Самоукина Н.В. Команды топ-менеджеров и модели управления. / Н.В.Самоукина. // Менеджмент и маркетинг. 2007. № 7. С.45. .
Вместе с тем организация персонала на совместный труд в целом ряде случаев не сопровождается позитивным эффектом. В основном это происходит, когда:
- один человек (например, менеджер)
обладает гораздо большими
- решение, по сути дела, заранее
принято руководителем,
- решение соответствующего
- предложенная к обсуждению проблема, по сути дела, никого не волнует;
- нет времени для развертывания дискуссии;
- предназначенную к решению
проблему в силу каких-либо
причин нецелесообразно делать
предметом группового
Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:
1. Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.
2. Решение проблемы предполагает длительный период действий.
3. Готовность
менеджмента к передаче
4. Наличие
времени и ресурсов для
На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:
1. Цель деятельности
команды должна быть
2. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.
3. Технология
решения проблемы постоянно
4. Члены команды предварительно
подготовлены, знают специфику работы
в команде, представляют
5. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.
6. Встречи и обсуждения в
7. В команде создан хороший
психологический климат, атмосфера
доверительности и
8. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.
Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины:
- Недостаток доверия между
- Нечеткость определения границ
компетентности рабочей
- Наличие жестких временных лимитов.
- Недостаток ресурсов.
- Отсутствие системы ценностей.
- Конкурентность внутри рабочей команды и / или между командами.
- Отсутствие культуры решения проблем.
- Определение некоторой задачи или функции как «главной».
- Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).
- «Перебор» обязанностей у
- Различия в статусе и
- Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.
- Поиск «стрелочников» при
1.2 Процесс формирования
команда менеджер роль распределение
Эффективное функционирование команд предполагает выведение на новый уровень межличностных отношений в команде. От того насколько развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность последней. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии или подразделении), поэтому немаловажный фактор играют уже сложившееся межличностные отношения, один из важнейших компонентов организационной культуры. Поэтому в качестве первого шага в процессе командообразования предлагается процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создать команды. Естественно, речь может идти и об отношениях между сотрудниками различных подразделений, но которых планируется «свести» в одну команду.
Среди известных методов формирования
эффективной команды топ-