Формирование и повышение эффективности деятельности управленческой команды менеджеров

 

5. Перемена или расставание. Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами.

 

В.В. Авдеев Авдеев В.В. Формирование команды. / В.В.Авдеев. -- 2-е изд., перераб. и  доп. - М,: ТЦ «Сфера», 2009. С.56.  выделяет следующие этапы командообразования:

 

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе.

 

2. Группирование. Этот этап характеризуется  созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп.

 

3. Кооперация. На данной стадии  происходит осознание желания  работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым  и конструктивным общением, чем  на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ».

 

4. Нормирование деятельности. На  данной стадии разрабатываются  принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я-ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности.

 

5. Функционирование. С точки зрения  деловой активности ее можно  рассматривать как стадию принятия  решений, характеризующуюся конструктивными  попытками успешного решения  задачи.

 

Вместе с тем можно воспользоваться  подходом Д. Янкеловича Кадочникова  И. Рынок труда высших руководителей в России. / И.Кадочникова. // Труд и социальные отношения. 2007. № 6. С.45., который следует дополнить этапом изменения системы управления в целом - переход к сетевой динамической системе, в рамках которой наиболее эффективно проявляются особенности командной работы. Д. Янкелович выделяет следующие этапы:

 

- старт;

 

- состояние неопределенности;

 

- ориентация на лидера;

 

- жестко структурированная команда;

 

- самоуправляемая рабочая команда  (рисунок 1 и таблица 1).

 

Рис. 1. Соотношение распределения полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд

 

Таблица 1. Изменение состояния  основных компонентов организации  в процессе развития рабочей команды

 

1. Старт 

2. Состояние

 

неопределенности 

3. Ориентация

 

на лидера 

4. Жестко

 

структурированная команда 

5. Самонаправляемая

 

команда 

 

Индивидуум 

Смешанное чувство скептицизма  и надежды.

 

Начало образовательного процесса 

Опасения, связанные с возможностью разрушения новых ожиданий 

Зависимость от лидера в выборе направления деятельности 

Лояльность к команде. В процессе

 

ротации занимает позицию лидера 

Обучен решать многогранные

 

задачи команды 

 

Команда 

Никаких

 

обязательств по

 

отношению к группе.

 

Команду воспринимают как очередную  причуду 

Новые функции, связанные с оперативным  управлением производством в  команде. Неуверенность относительно новой роли и новых обязанностей 

Получение функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных  со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Понимание, миссии и целей команды. Обучение работе командой 

Получение функций, связанных с  человеческими ресурсами. Раскрытие  способностей лидера у членов команды 

Получение функций, связанных со стоимостными показателями и стратегическим планированием. Сотрудничество и координация с другими командами. Цели команды - часть организационных целей 

 

Менеджмент 

Определение направлений деятельности. Контроль результатов деятельности и дисциплины 

Передача функций оперативного управления производством Неудовлетворенность необходимостью поддерживать команды 

Передача функции оперативного планирования, управления качеством  и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Желание перейти на старые методы 

Передача функций, связанных с человеческими ресурсами. Признание вклада команд.

 

Определение вознаграждения команд 

Передача функций, связанных со стоимостными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение  границ полномочия команд 

 

Организация 

Система контроля и управления группами индивидуумов 

Идентифицирована система финансирования команд 

Разработана новая система компенсаций 

Разработана новая система контроля результатов 

Команда - основа системы

 

управления 

 

 

 

С одной стороны, каждый член управленческой команды имеет определенные права  и полномочия, которые дают ему  большую самостоятельность в  решении вопросов, относящихся к  компетенции руководимого им подразделения. При этом он несет:

 

- исполнительскую ответственность за профессионально полученный и своевременный результат в рамках предоставленной ему компетенции;

 

- управленческую ответственность  за принятые решения, выбор  соответствующих сотрудников, их  инструктаж, стимулирование труда,  наблюдение и предупреждение ошибок, контроль и оценку реализации Безручко П., Безменова И. Развитие победителей, или как учатся топ-менеджеры. / П.Безручко и др. // Вестник Совета по национальной безопасности. Стратегия и конкурентоспособность. 2006. № 1(4). С. 84..

 

Но чем дальше заходит дифференциация, тем труднее устанавливается взаимное понимание, то есть действительное общение членов команды. Кроме того, дифференциация способствует развитию конкуренции и приносит в жертву общую производительность, в то время как необходимым условием совместного труда членов команды является кооперация, а результатом не фрагментарное выполнение отдельных элементов трудового процесса, а выполнение процесса в целом. Поэтому одним из принципов труда команды выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Это предполагает уход от детального разделения груда «путем введения командной ответственности за решение конкретных задач, но вместе с тем, не предполагает полного отказа от индивидуальной ответственности» Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. / В.П.Грузинов. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. С.55. .

 

В результате каждый член команды  несет, с одной стороны, личную ответственность за свою компетенцию, т.е. свой индивидуальный труд, а с другой стороны - ответственность за достижение общей цели, за конечный продукт, производимый командой. Это способствует возникновению «ответственной зависимости» между членами команды и усиливает управленческие возможности командной организации труда. Единство действий предполагает, что просто намерение сосредоточить свои активности в одном направлении, характерное для общей цели, само по себе ничего не дает.

 

В процессе своего развития группа проходит ряд последовательных стадий от момента объединения индивидов ради определенного трудового процесса (группа-конгломерат) до того момента, когда ее можно назвать командой в полном смысле этого слова. При этом в поведении индивидов происходят различные метаморфозы (взаимное принятие, повышение уровня психологического единства, более откровенное общение, укрепление кооперации и др.), которые способствуют повышению эффективности и производительности совместного труда. Таким образом, «соблюдение названных условий (общая цель, общая ответственность, единство действий) позволяет сформировать особую модель поведения индивидов, которая как показывают результаты проведенного исследования, является ключевой и отличительной характеристикой команды» Самоукина Н.В. Команды топ-менеджеров и модели управления. / Н.В.Самоукина. // Менеджмент и маркетинг. 2007. № 7. С.45. .

 

Вместе с тем организация  персонала на совместный труд в целом  ряде случаев не сопровождается позитивным эффектом. В основном это происходит, когда:

 

- один человек (например, менеджер) обладает гораздо большими познаниями  в предмете обсуждения, чем другие  члены команды, и последние  с этим согласны;

 

- решение, по сути дела, заранее  принято руководителем, находящим  его единственно правильным:

 

- решение соответствующего вопроса  или проблемы входит в круг  должностных обязанностей работника,  и он может воспротивиться  фактическому вторжению в них  посторонних людей;

 

- предложенная к обсуждению  проблема, по сути дела, никого  не волнует;

 

- нет времени для развертывания дискуссии;

 

- предназначенную к решению  проблему в силу каких-либо  причин нецелесообразно делать  предметом группового обсуждения  Кочеткова А. Как вычислить  топ-менеджера / А.Кочеткова. // Ведомости. 2005. № 16. С.45. .

 

Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:

 

1. Наличие сложной, комплексной  проблемы, решение которой требует  знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.

 

2. Решение проблемы предполагает  длительный период действий.

 

3. Готовность  менеджмента к передаче полномочий  на уровень команд.

 

4. Наличие  времени и ресурсов для обучения  персонала работе в командах Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник. / Э.М.Коротоков. - М.: Мысль, 2007. С.55. .

 

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих  условий:

 

1. Цель деятельности  команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

 

2. Результаты  или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.

 

3. Технология  решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие  знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.

 

4. Члены команды предварительно  подготовлены, знают специфику работы  в команде, представляют проблемы  и положительные аспекты коллективной  работы. Для них понятна актуальность  и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной  перед ним задачи.

 

5. Требуются знания из различных  областей (маркетинг, технические  знания и т.д.). Существует опережающая  образовательная программа для  каждого члена команды.

 

6. Встречи и обсуждения в процессе  работы хорошо организованы и  документированы. Отсутствует «информационный голод», коммуникации доступны членам команды.

 

7. В команде создан хороший  психологический климат, атмосфера  доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды  неформальные.

 

8. Определены и выделены команде  необходимые ресурсы для выполнения работы.

 

Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие  причины:

 

- Недостаток доверия между членами  команды и у менеджеров к  команде.

 

- Нечеткость определения границ  компетентности рабочей команды.

 

- Наличие жестких временных  лимитов.

 

- Недостаток ресурсов.

 

- Отсутствие системы ценностей.

 

- Конкурентность внутри рабочей  команды и / или между командами.

 

- Отсутствие культуры решения проблем.

 

- Определение некоторой задачи  или функции как «главной».

 

- Эгоцентризм членов рабочей  команды (в команде собраны  преимущественно лидеры).

 

- «Перебор» обязанностей у одного  члена команды.

 

- Различия в статусе и полномочиях  у членов рабочей команды.

 

- Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на  встречах и собраниях.

 

- Поиск «стрелочников» при неудачах.

 

1.2 Процесс формирования эффективной  команды топ-менеджеров

 

команда менеджер роль распределение

 

Эффективное функционирование команд предполагает выведение на новый уровень межличностных отношений в команде. От того насколько развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность последней. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии или подразделении), поэтому немаловажный фактор играют уже сложившееся межличностные отношения, один из важнейших компонентов организационной культуры. Поэтому в качестве первого шага в процессе командообразования предлагается процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создать команды. Естественно, речь может идти и об отношениях между сотрудниками различных подразделений, но которых планируется «свести» в одну команду.

 

Среди известных методов формирования эффективной команды топ-менеджеров нами были выделены следующие: