Формирование и повышение эффективности деятельности управленческой команды менеджеров

 

Рис. 2. Модель оценки менеджмента

 

1. Прогнозирование / Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три вопроса:

 

- Насколько близка организация  к достижению установленных целей  и воплощению своей миссии?

 

- В каком направлении компания  будет развиваться?

 

- Какими способами она намерена  достигнуть прогнозируемых целей?  Куличенко Л., Чурюмов С. Приманки  и ловушки для топов. / Л.Куличеснко. // Управление компанией. 2004. № 4. С.54.

 

2. Организация (или организовывание)  включает деятельность по реализации  поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя на этом этапе - построить бизнес-процесс максимально эффективно.

 

3. Мотивация заключается в том,  чтобы лично заинтересовать работников  в достижении целей компании.

 

4. Контроль является формой постоянно  действующей обратной связи. Он  необходим для своевременной  проверки качества бизнес-процесса  на каждом его этапе. Хорошо налаженная система контроля повышает эффективность работы предприятия.

 

5. Координация, как функция менеджмента,  чрезвычайно важна для регулирования  и постоянной диагностики системы  управления. Анализ отклонений в  работе и корректировка текущих планов в соответствии с изменяющейся ситуацией - одна из основных задач этой функции менеджмента.

 

6. Коммуникация - это фактически  «жизненная энергия» организации.  Ее уровень определяется состоянием  первых пяти функций.

 

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает табл. 3.

 

 Таблица 3. Весовое содержание  критериев ФМОМ

 

Критерий 

Максимум 

Оценка 

 

1. Планирование 

(20)  

 

1.1. Установка целей и стратегических  задач 

4  

 

1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке 

4  

 

1.3. Детализация бизнес-процесса 

4  

 

1.4. Сбор и анализ информации  о конкурентах и эталонных  компаниях 

4  

 

1.5. Планирование ресурсов 

4  

 

2. Организация 

(20)  

 

2.1. Формирование организационной  структуры 

4  

 

2.2. Распределение полномочий и  установление зон ответственности 

4  

 

2.3. Условия для создания самообучающейся  организации 

4  

 

2.4. Выполнение основного процесса 

4  

 

2.5. Эффективность процесса создания  новых ценностей для клиентов 

4  

 

3. Мотивация 

(20)  

 

3.1. Лидерство и корпоративная  культура 

4  

 

3.2. Условия для обучения и  профессионального развития персонала 

4  

 

3.3. Уровень потребностей работников 

4  

 

3.4. Вовлечение работников в процесс  совершенствования 

4  

 

3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности 

4  

 

4. Контроль 

(20)  

 

4.1. Система контроля качества  на каждом этапе бизнес-процесса 

4  

 

4.2. Критерии оценки полученных  результатов 

4  

 

4.3. Измерение степени удовлетворенности  потребителей 

4  

 

4.4. Рациональное использование ресурсов 

4  

 

4.5. Соответствие полученных результатов  установленным целям 

4  

 

5. Координация 

(20)  

 

5.1. Соединение и координация  первых четырех функций 

4  

 

5.2. Установление внутренних взаимосвязей  организации 

4  

 

5.3. Система разрешения конфликтов 

4  

 

5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр  и корректировка планов 

4  

 

5.5. Информационный менеджмент 

4  

 

6. Коммуникация (общая оценка менеджмента  = У критериев 1-5) 

(100)  

 

 

 

Самооценка по критериям ФМОМ позволяет  организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе. В основе методики самооценки по критериям ФМОМ лежит балльная система, что даёт менеджерам возможность сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки. Двадцать пять вопросов соответствуют 25 оценочным категориям. Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности:

 

0 - деятельность не ведётся;

 

1 - деятельность ведётся непостоянно,  от случая к случаю;

 

2 - деятельность ведётся частично в зависимости от ситуации;

 

3 - деятельность ведётся постоянно  и систематически;

 

4 - деятельность ведётся максимально  эффективно (эталонный уровень) В  России возникает особый стиль  русского менеджмента: Интервью  с профессором университета Норсистент  Ш. Паффер // Управление персоналом. 2007. № 11-12. С.4. .

 

Рис. 3 Пентаграмма оценки деятельности

 

Для наглядного представления результатов  оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис. 3), на которую может  быть наложен коммуникационный профиль  организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 4, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.

 

Рис. 4. Коммуникационный профиль организации

 

Особенность применения функциональной модели состоит в том, что оценка менеджмента проводится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководители, менеджеры различных уровней), но и рядовыми работниками, т.е. теми, кто эти решения выполняет. Для получения более объективных данных желательным условием при проведении функциональной оценки менеджмента является участие в опросе порядка 80% руководителей и 50% работников.

 

Таким образом, средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычисляется  по формуле:

 

, где

 

Iср.n - средний балл по категории;

 

Iрук.n - средняя оценка руководителей;

 

Iраб.n - средняя оценка работников;

 

n - оценочная категория Акулова  Е. Нужен топ на производства. / Е.Акулова. // Деловая Неделя. 2007. №  15. С.7. .

 

Общая оценка каждого критерия определяется как сумма средних баллов по оценочным категориям данного критерия (максимум - 20 баллов):

 

, где

 

Iкрит. - общая оценка по критерию;

 

Iср.n - средний балл по категории;

 

n - оценочная категория.

 

Общая оценка менеджмента (Total Management Estimation, TME) определяется как сумма оценок по всем пяти оценочным категориям ФМОМ (максимум - 100 баллов):

 

, где

 

TME - общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

 

Iкрит. - оценка по каждому критерию;

 

n - оценочный критерий.

 

Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента. В оценочной схеме выделены пять уровней зрелости менеджмента организации (табл. 4).

 

Таблица 4. Уровни зрелости менеджмента  организации

 

 

Уровень 

Оценка 

Характеристика состояния менеджмента 

 

I 

(0~20) 

Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса. 

 

II 

(21~40) 

Система менеджмента имеет потенциал  для развития, однако эти возможности  реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества. 

 

III 

(41~60) 

Система менеджмента на предприятии  сформировалась. Необходимо акцентировать  внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала. 

 

IV 

(61~80) 

Постоянное совершенствование  качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования. 

 

V 

(81~100) 

Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной. 

 

 

 

Двусторонняя  система оценки позволяет определить, насколько представление руководителей  о положении дел в организации  соответствует мнению работников. Оценка руководителей (IРАБ) и вычисляется  коэффициент адекватности менеджмента по формуле:

 

, где

 

КАМ - коэффициент  адекватности менеджмента;

 

Iрук - средняя  оценка руководителей;

 

Iраб - средняя  оценка работников;

 

4 - максимально  возможная оценка по категории  Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский  И.Б. Антикризисное управление: Учебник. 6-е издание. / Е.П.Жарковская и др. - М.: Омега, 2006. С.46. .