Формирование и повышение эффективности деятельности управленческой команды менеджеров

 

1. Социометрический метод Дж. Морено  Лягина Е. Роль командной работы  в организации, понятие команды  и типы команд. / Е.Лягина. // Социально-экономические процессы в условиях трансформации: проблемы управления. - Издательство «Перспектива», 2005. С.45. . Метод позволяет определить общий уровень взаимоотношений (благополучия) в группе и ранжировать членов группы от категории «отвергаемых» до категории «звезд» (людей, пользующихся наибольшей популярностью, симпатией в группе), потенциальную способность человека к лидерству.

 

2. Методика КОС-2 Антикризисное  управление: Учебник. -- 2-е изд., доп.  и перераб. / Под ред. Э.М. Короткова. -- М.: ИНФРА-М, 2008. С.76. . Методика позволяет выявить коммуникативные и организаторские способности членов группы.

 

3. Адаптированный вариант тестовой  методики Q-сортировки Б. Стефансона  Субботина М.В. Технологии формирования  управленческой команды. / М.В.Субботина. // Российский журнал менеджмента. 2009. № 3. С.34.. Методика позволяет определить шесть основных тенденций поведения человека в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие «борьбы» (активное стремление участвовать в групповой жизни) и избегание «борьбы» (стремление уйти от взаимодействия, сохранить нейтралитет в спорах, конфликтах, склонность к компромиссам).

 

4. Методика «Восприятие индивидом  группы» Фаткин Л., Морозова К.  Командообразование в организации  как фактор эффективности совместной деятельности. / Л.Фаткин. // Проблемы теории и практики управления. 2008. №1. С.34.  позволяет выявить индивидуалистическое, прагматическое и коллективистское восприятие человеком группы.

 

5. Тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири Теория организации: Учебное пособие / Рогожин С.В., Рогожина Т.В. - М.: Издательский дом «Экзамен», 2003. С.50. . Тест позволяет выявить потенциальных лидеров и достаточно подробно характеризует отношение человека к окружающим людям по 21 группе, сведенным в 8 блоков: авторитарный, эгоистический, агрессивный, подозрительный, подчиняемый, зависимый, дружелюбный, альтруистический.

 

Учитывая специфику изложенных методов параллельно с анализом межличностных отношений, целесообразно  провести и анализ характеристик отдельных личностей для последующего комплектования команд. Предлагается следующая организация проведения исследования межличностных отношений и выявления личностных характеристик. На первом этапе предлагается провести исследование общего уровня взаимоотношений (благополучия) в коллективе с помощью социометрического метода Дж. Морено. Если уровень благополучия взаимоотношений (УБВ) соответствует равенству («звезды» + «предпочитаемые») = («пренебрегаемые» + «изолированные» + «отверженные») или правая часть больше, то переход на второй этап. В противном случае следует использовать один из методов управления изменениями организационной культуры:

 

- найм сотрудников, соответствующих  требуемой организационной культуре, и увольнение, не соответствующих (при очень низком УБВ);

 

- изменение стиля управления  кризисом или конфликтом (при  низком УБВ);

 

- перепроектирование ролей и  изменение фокуса в программах  обучения (при низком УБВ);

 

- смена организационной символики  и обрядности (при низком УБВ) Уткин Э.Л. Антикризисное управление. / Э.Л.Уткин. - М.: Ассоциация авторов и из-дателей «Тандем», Изд-во ЭКСМОС, 2007. С.57. .

 

Применение социометрического  метода также позволит выявить категорию  людей малокоммуникативных и  нежелательных в команде (категория «отвергаемые» по классификации Морено). Можно уточнить (или подтвердить) вхождение того или иного рабочего в указанную группу используя методику «Восприятие индивидом группы» Могилёвкин Е.А. В поисках лидера. / Е.А. Могилёвкин // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 3. - С.85. . Эта информация понадобится в первую очередь для подбора членов команды. Очевидно, что указанные сотрудники будут нежелательными элементами в команде. Поэтому их следует либо перевести на участок, где не планируется внедрение команд, либо принять меры по воздействию на их поведение в группе (обучение коммуникативным приемам, тренинг, собеседование и т.п.).

 

На втором этапе целесообразно  выявить потенциальных лидеров  команд, вокруг которых в дальнейшем будет формироваться команда. Это могут быть как менеджеры, так и рядовые исполнители. Необходимость выявления последних связана с высокой вероятностью отсутствия среди менеджеров достаточного количества лидеров (типа RCL - реальные лидеры изменений по Дж. Каценбаху Там же. С.86. ).

 

Потенциальные лидеры команд должны иметь тенденции к обладанию  следующими характеристиками:

 

- ориентированы на удовлетворение  клиентов фирмы и ее сотрудников,  а не на существующие в компании  формальные показатели;

 

- умеют вести за собой людей и работать в команде;

 

- чувствуют себя комфортно в  ситуациях неопределенности, устойчивы  к стрессам;

 

- не боятся ошибаться, умеют  быстро исправлять ошибки и  извлекать из них уроки;

 

- быстро осваивают новые знания  и навыки;

 

- не испытывают страха перед  неизвестным;

 

- умеют устанавливать диалог  с руководством компании, отстаивать  свою точку зрения, добиваться  необходимых для работы полномочий;

 

- являются хорошими коммуникаторами  и обладают даром убеждения;

 

- справедливо распределяют вознаграждения и премии;

 

- обладают природным даром, позволяющим  определять необходимый темп  перемен Капелюшников Р., Демина  Н. Обновление высшего менеджмента  российских промышленных предприятий:  свидетельства «Российского экономического  барометра» / Р. Капелюшников. // Российский журнал менеджмента. 2005. № 3. - С.34. .

 

По нашему мнению, в наибольшей степени для решения этой задачи подходит тест «Диагностика межличностных  отношений» Т. Лири. В том случае, если необходим экспресс-анализ можно  воспользоваться методикой КОС-2. Как показывает практика, «оба метода дают достаточно высокий показатель достоверности, однако первый более объективен и разносторонен» Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления. / Г.Бураканова. // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 4. С. 112. . Необходимо провести обучение отобранных лидеров. Дать информацию о теории командной работы, привести примеры положительного эффекта работы в командах, пояснить принципы командообразования и разъяснить новые подходы в материальном стимулировании.

 

После выявления лидера следует  приступить к комплектованию команд. Команда формируется вокруг лидера, поэтому в процессе отбора кандидатов в команду должен участвовать  и выявленный лидер. При этом следует  придерживаться следующих, предлагаемых нами на основе изученного опыта, рекомендаций:

 

1) для снижения вероятности возникновения  дисфункциональных конфликтов необходимо  стараться, чтобы в команды  входили люди с близкими нормами  поведения (можно использовать  для этого адаптированный вариант тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона или тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири);

 

2) в команду желательно включать  только одного сотрудника с  явно выраженными лидерскими  способностями. Наличие нескольких  лидеров (или людей, привыкших лидировать в своих коллективах), особенно на начальных этапах развития команды, нарушает эффективную деятельность команд, способствует порождению межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов;

 

3) для успешного результата коллективного принятия решений, одного из базисных положений командной работы, целесообразно в команду включать сотрудников с разноплановыми многофункциональными знаниями и умениями. Для строительно-монтажных команд это требование стыкуется и со спецификой деятельности, в строительстве при выполнении большинства заказов требуются люди различных профессий. Решение этой задачи находится в компетенции менеджмента;

 

4) рекомендуется, чтобы команда  состояла из непохожих личностей,  так как это сулит большую  эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов (можно использовать результаты адаптированного варианта тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона или теста «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири);

 

5) состав команды варьируется  от 10 до 15 человек. Этого достаточно  для обеспечения при выполнении строительно-монтажных работ взаимозаменяемости и необходимой комплексности, с другой стороны, при таком количественном составе мала вероятность возникновения неформальных группировок внутри команды;

 

6) необходимо обеспечить социально-психологическую совместимость. Команда должна состоять либо из различных типов личности - лидеры, индивидуалисты, приспособленцы, коллективисты, либо только коллективистов. Для этого также можно использовать уже указанные методы Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры: дерзость и интеллект. / Л.Д. Гительман. - М.: Издательство «Дело», 2004. С.56. .

 

Обучение членов команд. На этапе  формирования можно ограничиться той  же информацией, что и в пункте 3. Однако рекомендуется дополнить  обучающий курс такими аспектами совместной деятельности, как методы коллективного принятия решений и методы управления качеством. Распределение ролей в команде. Необходимо предусмотреть следующие обязательные роли:

 

- делопроизводитель. Человек, который  будет вести документацию команды и будет ответственным за проведение собраний команды (оповещение, подготовка информации, фиксирование процесса совещания и результатов);

 

- ответственный за внешние контакты. На первом этапе вместе с  менеджером, а в дальнейшем самостоятельно этот человек будет осуществлять взаимодействие с поставщиками, заказчиками, смежниками;

 

- ответственный за качество. В  его задачу будет входить не  только контроль качества, кстати, это задача всей команды, но  и подготовка проблем качества  для проведения совещаний, обучение членов команды методам управления качеством;

 

- ответственный за финансовую  сторону деятельности команды.  Несмотря на тот факт, что финансовые  функции на начальных этапах  полностью остаются у менеджмента,  необходимо заранее наработать навыки ведения дел в данной сфере;

 

- лидер команды. Даже в самоуправляемой  команде, руководимой менеджером  нижнего звена (бригадиром, мастером), есть необходимость выделение  роли менеджера для оперативного  управления, замещения лидера-менеджера  на время отсутствия последнего, выражения мнения команды по тем или иным вопросам. Уточнение места конкретной команды в производственном процессе Чуркина М., Жадько Н. Последний герой команды. / М.Чуркина и др. // Управление персоналом. 2006. № 22. С.52. .

 

Таблица 2. Схема распределения ответственности команд исполнителей и топ-менеджеров на начальном этапе

 

Обязанность 

Команда исполнителей 

Команда топ-менеджеров 

 

Отбор и увольнение членов команд 

+ 

+ 

 

Выборы и смещение лидеров команды 

+ 

+ 

 

Распределение рабочих заданий, учет произведенной продукции 

+ 

+ 

 

Выравнивание рабочей нагрузки, определение времени отдыха и  перерывов 

+  

 

Решение проблем 

+ 

+ 

 

Проведение собраний команды 

+ 

+ 

 

Заполнение табелей рабочего времени 

+  

 

Разработка графика отпусков 

+  

 

Обучение работников  

+ 

 

Наставничество 

+  

 

Консультации по техническим вопросам  

+ 

 

Соблюдение технических стандартов. Контроль за качеством и сбор данных  

+ 

 

Расстановка людей для выполнения будущих проектов  

+ 

 

Обеспечение консультаций по вопросам служебного продвижения  

+ 

 

Анализ и одобрение задач  команды  

+ 

 

Контакты с поставщиками и потребителями  

+ 

 

Опрос мнения потребителей об эффективности  команды 

+  

 

Участие в оценке эффективности 

+  

 

Решение дисциплинарных проблем 

+ 

+ 

 

Рекомендации относительно улучшений. Инициатива по ремонту машин и  оборудования 

+  

 

Подготовка бюджетов материально-технического обеспечения и оплаты труда  

+ 

 

 

 

Вместе с тем не следует забывать, что самостоятельное решение  вопросов, связанных с количественным и качественным составом эффективной команды топ-менеджеров в значительной мере определяет психологический климат в команде, и директивное вмешательство менеджеров на последующих этапах деятельности команды может существенно снизить эффективность работы команды. Как показали исследования американских ученых, большинство членов команды топ-менеджеров очень негативно относятся к вмешательству менеджмента в решение подобных вопросов. Как подчеркивается в ряде работ, становление эффективной команды топ-менеджеров не происходит сиюминутно (по мнению известного специалиста в теории и практике команд М. Бейерлайна, становление эффективной команды топ-менеджеров занимает от двух до пяти лет).

 

1.3 Методические принципы анализа  труда команды топ-менеджеров

 

 

Перечислим основные функции менеджмента:

 

1. Прогнозирование/ планирование,

 

2. Организация,

 

3. Мотивация,

 

4. Контроль,

 

5. Координация

 

6. Коммуникация Лягина Е. Содержание  этапа формирования управленческой  команды: стадии, задачи, роль руководителя. / Е.Лягина. - М.: Академия, 2007. С.25. .

 

Шесть перечисленных функций менеджмента  составляют основу функциональной модели оценки менеджмента - ФМОМ. Первые пять функций соответствуют пяти оценочным  критериям модели и формируют  структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, т.е. её коммуникацию - шестая объединяющая функция. Концептуальная схема модели представлена на рис. 2.