Формирование и развитие организационной культуры на предприятиях

    Однако  существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Поэтому существует ряд методов изменения организационной культуры.

Методы  изменения культуры организации:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• изменение критериев стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности.

    При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности  эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. В целом степень  сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию.

    В идеальной ситуации введение изменений  даёт возможность для реального  творчества. В процессе изменений  можно многому научиться. Следует  отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Однако это  происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую  играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

    Рассмотрим  возможных сочетания изменений  в поведении и культуре в организации.

Таблица №5

Возможные сочетания взаимодействия изменений  поведения и культуры

Классификация организационных  изменений.

    Важнейшим остается вопрос о том, насколько  процессы адаптации предприятий  к рынку осуществляется в регулируемой форме и насколько – стихийно. Дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно. Основная часть  мер по адаптации предприятий  происходит стихийно под воздействием складывающейся ситуации. По данным опросов, руководители предприятий отмечают, что они не могут ни прогнозировать, ни отслеживать изменения не только в экономической политике, но и  в поведении партнеров.

В начале 1990-х годов была разработана классификация  организационных изменений применявшаяся  в качестве формообразующих факторов источников изменений (со стороны высшего руководства, т. е. «сверху», или со стороны рядовых менеджеров, т. е. «снизу») и стиля изменений (жесткий или мягкий) Сочетание этих двух переменных дает четыре формы организационных изменений:

• агрессивную (agressive);
• инструкционную (indoctrinative);
• коррозионную (corrosive);
• умиротворяющую (conciliative).

    В случае агрессивной формы изменений руководители ясно видят необходимость перемен на предприятии, но также и осознают, что сложившаяся управленческая команда «не дотягивает» по объективным либо субъективным причинам (степень квалификации, мотивации и т. п.) до быстрого освоения и распространения предлагаемых нововведений. В такой ситуации может иметь место шоковая терапия. Действия руководителей концентрируются на смене управленческих ролей, выработке новых приоритетов расходования средств фирмы, реорганизации системы стимулирования, резком и агрессивном стиле принятия решений. Цель подобных действий — создание временной ситуации разобщенности и растерянности членов организации, чтобы быстро внедрить элементы новой организационной культуры.

    Инструкционная форма изменений может иметь место, когда руководитель четко понимает необходимость перемен, к тому же его поддерживает в этом слаженная управленческая команда, чей уровень технической и управленческой культуры вполне достаточен. Тогда возможна ситуация типа «навалимся все разом». Высший руководитель фирмы уделяет внимание прежде всего команде старших менеджеров, которым приходится учиться «на ходу». В «зонах ответственности» деятельность первого руководителя зависит от команды старших менеджеров в деле координации и поддержки проводимых изменений. Вследствие этого нововведения быстро распространяются по существующим каналам организационной структуры.

    При коррозионной форме изменений инициирование к адаптации начинается «в глубине организаций. Линейные руководители, не довольные положением дел на фирме, не ждут указаний сверху и активизируют действия в своих цехах и подразделениях, пытаясь внедрить не только технологические, но и организационные нововведения. Если попытки линейных руководителей изменить положение дел в подразделениях оказываются слишком успешными, то менеджеры среднего звена могут попытаться скоординировать усилия для активизации высшего руководства фирмы к более решительным действиям в рамках всей организации. Подобную форму действий можно назвать «направленной» коррозией. Высшее руководство начинает разрабатывать организационные нововведения, учитывая предпринятые усилия линейных руководителей по изменению форм действия, организационных процессов и т.д. Данный метод организационных преобразований может привести к общекорпоративному успеху. Если усилия линейных менеджеров по улучшению положения собственных подразделений оказываются не слишком успешными, то это ведет к «ненаправленной» коррозии фирмы. В лучшем случае она распадается на ряд «удельных княжеств», номинально подчиняющихся центральной конторе, но проводящих собственную политику и теряющих связи друг с другом. В худшем случае в организации возникает «двухуровневая» экономика, подразделения пытаются «отсасывать» ресурсы (материальные, человеческие, информационные, социальные) от организации, не давая ничего взамен. Во всех случаях «ненаправленная» коррозия приводит к деградации организации.

    Умиротворяющая форма изменений означает, что они проводятся постепенно с учетом специфики каждого подразделения и профессиональной группы. Основное в данной форме - стремление избежать конфликтов и организационных «травм», сохранить все ценное, что было накоплено в производственной культуре организации в предыдущие периоды ее деятельности.

    Ведущими  формами управления адаптационными процессами на российских предприятиях выступают агрессивная и коррозионная формы. В очень редких случаях  при особо благоприятных внешних  условиях или уникальных усилиях  руководства предприятия по поддержанию  «мира и спокойствия» удается  совмещать плавное внутреннее развитие организации с рыночными достижениями.

Методы  управления сопротивлениям.

    Информация, относящаяся к необходимости  изменений, планам действия, их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и  так: процесс изменения требует  целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию  и враждебности. В частности, объективная  информация о масштабах и направленности изменений (знание результата) облегчает  дальнейшие изменения. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту  прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценишь имеющиеся  улучшения, приводят к большому успеху при организации изменений и  поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной  
связи.

    Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления  изменениям (табл.6).

Таблица 6

Характеристика  подходов преодоления сопротивления  изменениям

    Информирование  и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

    Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда – отрицательный т.е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

    Помощь  и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать метод помощи и поддержки не имеет смысла.

    Переговоры  и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.