Формирование и развитие организационной культуры на предприятиях

    Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции – кооптация Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому – то кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или их просто обманывают, то их реакция, может быть, крайне отрицательной. Кроме того, может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считают нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлечение. И даже может испортить свою карьеру.

    Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

    Успешная  реализация стратегии в организации  всегда характеризуется умелым применением  целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется  двумя особенностями: менеджеры  используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков реалистично  оценивают ситуацию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава III. Организационная культура на предприятии

    ООО «НПК «ИНКОТЕКС»

    Практическую  работу по созданию, поддержанию и  развитию организационной культуры осуществляют две категории специалистов. Прежде всего – это руководители компаний – именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с организационной культурой осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры.

    Рассмотрим формирования организационной культуры на примере ООО «НПК «ИНКОТЕКС».

      ООО «Научно Производственная Компания «Инкотекс» (далее Компания) – лидирующий производитель приборов учёта электроэнергии, разрабатывает и производит счётчики электрической энергии под торговой маркой «Меркурий» с 2001 года. Гамма выпускаемой продукции содержит более 100 наименований и охватывает все области бытового и промышленного сектора.

      Организационная культура формируется в процессе общения и совместного решения проблем для достижения единой цели. В результате этих процессов вырабатываются собственные ценности, критерии достижения общих целей, правила и нормы поведения, формы взаимодействия с внешней средой.

    Совокупность  условий, элементов и требований к механизму позволяют построить  их логическую взаимосвязь на основании  использования определенных принципов  и критериев, а также инструментов воздействия. Совокупность и структурная  соподчиненность, исследуемых структур возможно представить следующим образом, рис. 1. 
 

    

      

       

    

       
 
 

       

    

    

    

      

      

    Рис 1. Механизм формирования организационной культуры на предприятия  

    Формирование  и развитие организационной культуры предприятия ООО «НПК «ИНКОТЕКС» подразумевает последовательное построение системы в трех аспектах. Функциональный аспект – это определение ее основных функций и состава задач. Второй аспект предусматривает выделение в системе необходимых для реализации функций задач элементов, а также соответствующего элементного (ресурсного) обеспечения. Третий аспект – организационный – предусматривает создание структуры системы управления формированием и развитием организационной культуры и разработку механизма реализации ее функций, а также установление связей и отношений между элементами.

    На  организационную культуру оказывают  влияние различные возмущающие  воздействия, которые могут быть направлены как на объект, так и на субъект. Следовательно, необходимо снижение и ограничение их влияния через повышение ее адаптации к изменяющимся условиям.

     Процесс формирования организационной культуры представляет собой комплексный процесс, который  должен выполняться в определенной последовательности с учетом влияния  внешней среды. Состав, содержание и  последовательность работ данного  процесса в виде блок – схемы представлена на рис. 2. 
 
 

 

 
 

 
 

 
 

 
 
 

 
 
 

 
 
 

 

 
 

 
 

Рис. 2. Блок-схема процесса формирования и развития организационной культуры предприятия ООО «НПК «ИНКОТЕКС» 
 

    В компании достаточно большое количество сотрудников, но, несмотря на это, проводились  собеседования руководителя с работниками, в которых разъяснялись сформулированные ценности организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура, в рамках которой началось развитие иных субкультур.

    В данной компании роль руководителя определяется как роль отца. Во главу угла ставиться преданность организации и традиционный уклад. Ярко выражена высокая обязательность организации перед сотрудниками. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

    Таким образом, сотрудники склонны в большей  мере доверять руководителю и предоставлять  ему право принятия высокорискованных  управленческих решений. Например, в  период усовершенствования парка счётчиков электрической энергии «Меркурий™», зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась в половинном размере.

    Система внутренних коммуникаций компании, в развитии организационной культуры подразумевает решение задач: разработку внутренних связей; создание системы игр (традиций, обычаев, ритуалов, обрядов и т.п.); культурную адаптацию персонала.

    Культура, помимо всего прочего, это общение. Организационная культура не должна быть оторвана от членов предприятия, она должна быть всеобщей, общезначимой, доступной для понимания каждому  сотруднику – от простого рабочего до руководителя. Создание внутренних коммуникаций предусматривает:

• обеспечение связи работников любого уровня с высшим руководством;
• разработку кодексов поведения персонала, содержащих правила поведения;
• требования к внешнему виду персонала;
• оформлению помещений и офисов.

    Так, на предприятии ООО «НПК «ИНКОТЕКС» создана система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники, нарушающие законы и традиции организации, речь о которых пойдет далее, отлучаются от участия в коллективных мероприятиях.

    Был зафиксирован один такой случай. За употребление спиртных напитков, один из сотрудников в течение месяца не участвовал в коллективных обсуждениях проектов, не приглашался на организационные торжества. Результатом, явилось увольнение сотрудника по собственному желанию. Он мотивировал свой уход тем, что ему никогда не приходилось находиться в подобной дискомфортной атмосфере.

    Существует  и система материального наказания. Так в конце месяца каждый сотрудник  в качестве премии получает 1% от прибыли  организации. Соответственно нарушение  может караться лишением материального  стимулирования.

    Создавая  систему коммуникаций на предприятии  ООО «НПК «ИНКОТЕКС», принимались во внимание особенности современной культуры – каждый человек подсознательно воспринимает другого как потенциального соперника, конкурента. Люди одной профессии и занимающие приблизительно одинаковые должности, вынуждены конкурировать друг с другом, несмотря на внешнее дружелюбие. Такая потенциальная враждебность может привести к возникновению и разрастанию конфликтов.

    Создание  системы игр – это разработка и запись всевозможных обычаев, ритуалов, традиций предприятия; а также создание памятных дат, исторических лиц-героев, легенд и т.п. Организационная культура, формируя собственные обряды, традиции и ритуалы, предоставляет возможность  реализовать сотрудникам предприятия реализовать себя. В качестве игр предприятия ООО «НПК «ИНКОТЕКС» выступают принятые традиции празднования основных государственных и собственных праздников и памятных дат; обычаи отмечать первый рабочий день или уход из предприятия.

    Можно сделать вывод, что на предприятии  «ООО «НПК «ИНКОТЕКС» организационная культура ориентирует персонал на постоянное обучение, внесение рационализаторских предложений, повышение квалификации, что обусловлено высокой скоростью научно-технического прогресса, изменений рыночных условий.

      Так как формирование и развитие организационной культуры является нововведением, то необходима соответствующая работа с персоналом для его адаптации к изменениям. Следовательно, успешная реализация процесса формирования и развития организационной культуры требует сотрудничества специальной рабочей группы и системы управления персоналом. Для успешного формирования, а также сохранения и развития организационной культуры необходимо, чтобы культура работников предприятия по своим основным компонентам соответствовала культуре самого предприятия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение 

    Организация – живой дышащий организм. И  как у любого живого существа у  него есть лицо, имидж, философия, история  и, нельзя забывать, что у него есть культура.