Формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях

3. Третий шаг  предполагает разработку и апробирование вашего предложения в реальном культурном окружении. Значительную роль при этом могут сыграть местные советники, которые могут оказать помощь в принятии обоснованных решений по процедуре апробирования и его параметрам. Здесь важно подчеркнуть, что отказ от указанной проверки при соприкосновении с новой культурой, может привести к необоснованному риску и к неудаче выхода фирмы на международный рынок.

4. На четвертом  этапе рекомендуется подыскивать  местных гарантов для нового  предложения. Известно, что, как правило, новинки воспринимаются с большой готовностью, если позитивные местные результаты будут обоснованы документально. Для этого могут быть использованы разные методы и, в частности:

• осуществление референтных заказов на ограниченное количество товаров по минимальным импортом ценам;
• осуществление бесплатной пробной поставки для того, чтобы завоевать доверие местного рынка и др.

5. Пятый - завершающий  этап включает в себя процесс  планирования долгосрочных маркетинговых  коммуникаций, где экспортер должен учесть возможность мобилизации лучших местных специалистов. При этом, основные концепции должны быть сформулированы еще у себя на родине. Вместе с тем, полный коммуникативный процесс следует перепроверить с точки зрения местной культуры и, в первую очередь, необходимо проверить следующее:

а). Каковы особенности  целевой группы потребителей, ее образование, привычки к чтению или просмотру  телепередач; уровень технических  знаний, традиций, табу и т.л.?

б). Как нужно  сформулировать рекламное обращение, чтобы оно было интересным, приемлемым и желательным для местного населения?

в). Какие имеются  средства массовой информации и каналы распределения, кто должен быть носителем  рекламного обращения, чтобы добиться максимальной доброжелательности и доверия со стороны потребителя?

Значительное  место культуре организации международных  коммуникаций, как отмечалось выше, отводится при формировании транснациональных  и совместных предприятий. В этом случае очень важным является учет организационной культуры фирм, вступающих в совместное их взаимодействие для решения общих производственно-хозяйственных целей, особенно с позиций общей системы и стиля управления.

Ранее уже отмечалось, что в культурной среде различают, в частности, два ярко выраженных стиля управления: демократичный и авторитарный. Данное разделение можно рассматривать и с позиции уровня развития стран в целом. Хотя это не является бесспорным. Примером тому является Германия, которая как считают специалисты и ученые, в отличии от общих подходов стоит особняком.

Для высокоразвитых промышленных стран (США, Скандинавские  страны) присущ демократичный, так называемый партисипативный стиль управления, тогда как в развивающихся  странах (в том числе с уже  высоким уровнем развития) преобладают  авторитарные, патерналистские методы [ 12] . Рассмотрим несколько подробнее сущность проявления указанных стилей управления в преломлении к проблеме культуры организации коммуникаций в международных компаниях.

Действенность партисипативного стиля в значительной степени зависит от того, насколько подчиненные одобряют внутрифирменные властные структуры; что от них ожидают; насколько активно поддерживают они определенную культуру. Все это является результатом процесса индивидуальной социализации, в ходе которой отдельный член коллектива начинает принимать и оценивать как правильные решения между руководителями и подчиненными, специфические для этой культурной Среды. Поэтому плюралистические методы управления непригодны для предприятий, в которых преобладают сотрудники, сформировавшиеся в авторитарном (строго иерархически структурированном) обществе, где подчиненные привыкли выполнять только то, что им прикажет начальство.

С другой стороны, руководящему персоналу из западных стран, сформировавшемуся преимущественно  благодаря квалифицированной подготовке, "либеральному" домашнему воспитанию, карьере, успех которой предопределяется личными достоинствами, а не классовыми или сословными привилегиями, с трудом удается сохранить властную дистанцию с подчиненными, т.е. "экзистенциальное неравенство", отказаться от диалога с ними, привыкнуть к роли строгого, но доброжелательного автократа.

Следует отметить, что в ходе индивидуальной социализации формируются различные, обусловленные  культурой социальные факторы, которые  влияют на управленческое поведение в данной обстановке (так испанским, например, менеджерам присуща большая эмоциональность по сравнению с немцами или австрийцами, голландцы больше склонны к кооперации, чем, к примеру, французы и т.д.).

Человек, воспитанный  в коллективисткой среде, более ярко проявляет свои способности в групповом коллективном труде, чем в условиях культуры индивидуалистской ориентации. Кроме того, большое влияние на управленческий стиль оказывает принципиальное понимание индивидуумом добра и зла, так как от этого решающим образом зависит его отношение к самоконтролю как позитивному фактору и внешнему контролю, вызывающему, как правило, негативную реакцию.

Поэтому необходимо сказать, что не так уж просто перенести  стиль управления, характерный одной  культуре, в условия другой, тем более, что управленческие стили, присущие той или иной культурной среде, и без того содержат достаточно собственных противоречий.

Важно при рассмотрении адаптации культуры в международных  коммуникациях учитывать также  различия в постановке проблем и принятия решений. тем более, что постановка проблем и принятие решений тесно связаны с культурой предприятий, т.к. являются отражением соответствующих ценностей, норм поведения и т.п.

В принципе следует  выделять индивидуальные и коллективные формы принятия решений. Так, например, на западных предприятиях, таких как Германии, Франции и др., формально решения часто принимаются компетентными руководящими работниками и по возможности быстро внедряются в фирменную иерархию. Коллективная же форма принятия решений, например, в Японии, характеризуется основательным изучением альтернатив, групповой ответственностью, консенсусом сторон. При реализации решения предпочтение может быть даже отдано неофициальным отношениям, т.к. все участники уже на раннем этапе предусмотрели возможные конфликты, а процесс осуществления решения в деталях был согласован со всеми подразделениями предприятия и их руководством.

Таким образом, процесс осуществления международных  коммуникаций в условиях организации  и функционирования различного рода международных коммуникаций является не простым и в значительной мере зависит как от организационной культуры отдельных фирм или структурных подразделений, входящих в эти компании, так и от общей культуры стран, представителей данных фирм или структурных подразделений, учет которой является необходимым и обязательным для достижения ими наивысших результатов производственно-хозяйственной деятельности.

2.3. Зарубежный опыт  в формировании  организационной  культуры

Любой разумный подход к созданию организации (фирмы) за рубежом охватывает и рассматривает как взаимозависимые по крайней мере семь переменных, совокупность которых может быть представлена в виде схемы (см.рис.3).

Согласно схеме, к указанным переменным относятся: структура, стратегии, совокупность приоритетных навыков, умений, совместно признанные ценности (т.е. культура), а также имеющиеся и развивающиеся сильные стороны организации (фирмы, корпорации и т.п.).

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Исследования  зарубежных специалистов в области  культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют  выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно [ 1,6,7,11 и др.] :

• ориентация на действия, на достижение целей;
• постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);
• самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);
• производительность от человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);

 
 
 

Рис. 3. Схема совокупности взаимозависимых переменных, характеризующие организацию (фирму и т.п.)

 
 
 
 

• связь с  жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.;
• верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);
• простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
• одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.

Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых структур, с целью достижения успеха в своей деятельности.

В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых  они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США - корпорации IBM [ 6, 11] .

Первый  основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

• помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;
• оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;
• обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Второй  принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

• исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;
• содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

Третий  принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

а) занимать ведущие позиции в новых разработках;

б) знать достижения других, улучшать их насколько это  возможно и использовать, если они  отвечают требованиям фирмы;

в) производить  качественную продукцию на базе самых  совершенных проектов при наиболее низких затратах.

Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

а) обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

б) часто встречаться  со своими сотрудниками;

в) иметь мужество подвергать сомнению принятые решения  и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка  и отдела;

г) планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.

Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

бережное отношение  к собственности, которую ей доверили;

обеспечение получения  значительной прибыли на вложенный капитал;

использование возможностей, обеспечивающих непрерывное  увеличение прибыли.

Шестой  принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

выбор поставщиков  с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного  выполнения конкретных обязательств;