Формирование механизма совершенствования системы антикризисного управления организации

 

 

 

 

Рис.5. Антикризисное управление: требования к системе, механизму  и процессу управления

 

Антикризисное управление имеет особенности и в части  его технологий:

• Мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализация инновационных программ;
• Осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• Повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• Усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
• Использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия  дают необходимый эффект в предкризисной  Ии кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

• Мотивированию, ориентированному на антикризисные меры экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуации, профессионализму и пр.;
• Установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
• Интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
• Инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
• Корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержки инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться  профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Некоторые из характеристик  антикризисного управления требуют  более подробного рассмотрения.

Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо сделать, чтобы управлять успешно в преддверии кризиса, в процессе кризиса и при наличии его последствий? В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, регулирование времени принятия и исполнения решений (рис.6)

Причины кризисов:

1. финансово-экономическая ситуация в стране;
2. острая конкуренция;
3. непрофессиональное управление (ошибочные решения);
4. рискованное развитие (стратегии);
5. кризисное управление (Создающие конфликты, кризисы);
6. сложная социально-политическая обстановка;
7. природные катаклизмы.

Каждая из функций  управления имеет свои особенности, но в общей совокупности они характеризуют  основные черты антикризисного управления.

 

Функции и факторы антикризисного управления

Рис.6. Причины кризиса  и потребность в антикризисном  управлении

 

В антикризисном управлении предприятием решающее значение имеет  построение тщательно продуманной  стратегии управления. Поэтому, необходимый начальный этап в разработке стратегии антикризисного управления предприятием - комплексная и своевременная диагностика его состояния. Диагностику кризиса на микроуровне можно разбить на два этапа - качественной и количественной идентификации объекта. Для выявления кризиса в процессе диагностики используются следующие методы - аналитические, экспертные, методы линейного и динамического программирования, построение экономико-математических моделей исследуемого предприятия. В работе диагностика кризиса на предприятии анализируется с учётом всех рассмотренных выше подходов.

В финансовом подходе  последовательно анализируются: макросреда предприятия (политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение); конкурентная среда предприятия (покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, новые потенциальные конкуренты, товары-заменители); внутренняя среда предприятия (оценка эффективности текущей стратегии, SWOT-анализ, оценка конкурентоспособности цен и издержек предприятия методом «цепочки ценностей», угроз и возможностей для предприятия).

С точки зрения финансового подхода, сущность антикризисной стратегии заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации осуществляется последовательно в три этапа:

* Устранение   неплатежеспособности: продажа   краткосрочных   финансовых вложений, дебиторской задолженности, запасов готовой продукции, избыточных производственных запасов, деинвестирование. продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы;

*  Восстановление финансовой устойчивости: остановка нерентабельных производств, выведение из состава предприятия затратных объектов, совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии, уменьшение текущей финансовой потребности, выкуп долговых обязательств с дисконтом, конвертация долгов в уставный капитал, форвардные контракты на поставку продукции предприятия;

*  Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде: повышение конкурентных преимуществ продукции, увеличение денежного компонента в расчётах, увеличение оборачиваемости активов. В работе последовательно проанализированы сильные и слабые стороны каждой из этих методик и установлена наиболее оптимальная очередность их применения.

 

1.4 Методы исследования антикризисного управления организации

Для наиболее эффективного результата анализа и разработки антикризисного управления для предприятия, следует применить комплекс методов:

1. Анализ внутренней и внешней среды.

Внешняя среда прямого  и косвенного воздействия (СТЭП-факторы) содержит в себе возможности и  угрозы для развития предприятия. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находиться в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.  Но ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внутренняя среда организации  является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутки времени. Но внутренняя среда может также быть и источником пробоем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

СТЭП-факторный анализ позволяет провести анализ влияния факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия с помощью экспертных оценок и построения поля сил Левина.

Метод SWOT-анализа: название образовано от первых букв английских слов, означающих в переводе Сильные и Слабые стороны, Возможности и Угрозы.

По методологии этого  анализа проводится распределение  факторов, характеризующих предмет  исследования по  указанным четырем  составляющим, с учетом принадлежности этого фактора к классу внешних  и внутренних факторов. Суть метода заключается в том, чтобы идентифицировать факторы, разместить их таким образом, чтобы их концентрация подсказала пути решения проблемы.

 В результате появляется  картина соотношения сильных  и слабых сторон, возможностей  и угроз, которая подсказывает, как следует изменить ситуацию, чтобы развитие было успешным. Это первый этап SWOT-анализа.

На втором этапе необходимо провести сравнительный анализ сильных  сторон и благоприятных возможностей, который должен показать, как использовать сильные стороны. Вместе с тем надо проанализировать и слабые стороны относительно существующих опасностей, чтобы определить степень вероятности кризиса. Конечно, полезно сравнить сильные стороны и существующие опасности. Ведь сильные стороны можно использовать не только в целях развития, но и для предотвращения опасностей.

2. Экономический анализ.

Включает оценку динамики основных показателей финансово-хозяйственной  деятельности предприятия, а также  позволяет сделать заключение о  конкурентоспособности фирмы. Методика анализа будет рассмотрена в дальнейшем в практической части данной работы.

3. Анализ организационной культуры.

Включает оценку путей  выполнения работы и характера отношения  к людям в организации. Культура выражается в преобладающем стиле  управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации и т.д. Аналитический подход к организационной культуре подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология. Анализ культуры проводится на основе результатов анкетирования.

 

 

 

Вывод

Организация представляет собой самостоятельный хозяйствующий  субъект, созданный предпринимателем или объединением предпринимателей для производства и реализации продукции, товаров, выполнения работ или оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли, и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики.

Это играет большую роль при рассмотрении организаций как  объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.

Причины возникновения  кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознавать симптомы кризисного развития, чтобы современно использовать программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Для наиболее эффективного результата анализа и разработки антикризисного управления для предприятия, следует применить комплекс методов: анализ внутренней и внешней среды, экономический анализ, анализ культуры организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ и оценка существующей антикризисной системы управления на примере ООО «Экспо»

2.1 Краткая организационно - правовая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Экспо» создано на основании ст. 87-94 Гражданского кодекса Российской Федерации принятого государственной Думой РФ 21 октября 1994 года.

Местонахождение ООО «Экспо»: Российская Федерация, 660020, г. Красноярск, ул. Спандаряна, д. 10.

Общество «Экспо» зарегистрировано администрацией Советского района г. Красноярска 4 ноября 1997 года за номером 787, внесено в государственный реестр г. Красноярска 10 ноября 1997 года свидетельство о государственной регистрации № 20714 серия 7-Б.

Целью деятельности ООО «Экспо» является оптовая торговая деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в пряностях и приправах.

Общество является собственником  имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Оно осуществляет владение, пользование  и распоряжение находящимся в  его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с  целями своей деятельности и назначением имущества. Имущество учитывается на его самостоятельном балансе.

Уставный капитал ООО «Экспо» составляет 9 000 000 руб. (девять миллионов) рублей, который формируется Участниками Общества.

Уставной капитал Общества поделен на 100(сто) долей, каждая доля составляет 90 000 (девяносто тысяч) рублей.

Доля Ударцева В. М. составляет 4 500 00 (четыре миллиона пятьсот тысяч) руб. или 50 долей что составляет 50% уставного капитала.

Доля Морозова А. Г. составляет 4 500 000  (четыре миллиона пятьсот тысяч)руб. или 50 долей, что составляет 50% уставного капитала.

Высшим органом управления ООО «Экспо» является Общее собрание участников. Собрание учредителей созывается не реже двух раз в год. Проводимые помимо годового Общие собрания участников являются внеочередными. Собрание учредителей должно быть созвано так же по требованию исполнительного органа или ревизионной  комиссии. Единоличным исполнительным органом является директор, который избирается на Общем собрании участников.

Для осуществления деятельности Общества Собрание Учредителей избирает Директора и Председателя из числа  учредителей Общества.