Таким образом, различные организации  тяготеют к определенным приоритетам  в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

    Культуру  организации можно рассматривать  как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного  их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

    Цель  подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

    Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

    Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру. 
 
 
 

1.3. Модели взаимодействия человека и организации

 

       Системное поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

       1. С позиции взаимодействия человека  с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.

       2. С позиции организации, включающей  в себя индивидов. В этом  случае организация как целое  является исходной точкой рассмотрения.

       В случае если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом: 
 

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Рис. 3. Модель включения человека в организационное окружение 

       

• Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.
• Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.
• Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

 

       В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая – это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая – что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

       В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с  позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид:

       

       

         Ответ организации

Запросы на запросы

среды                                                                                                   окр. среды

         

         
 
 
 
 
 

       Рис. 4. Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации 

       Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

       Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик того окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

       Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к  выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого  никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.

       В каждой конкретной ситуации возникновения  трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:

• ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;
• ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

 

                          
 
 
 
 
 
 

           2.Роль менеджера в культуре современной компании

2.1. Актуальные требования к профессиональной культуре и компетенции менеджера.

     С развитием рыночной экономики,  в  частности в нашей стране, термины  «менеджмент» и «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин «управление» имеет более широкий смысл.

     Сначала рассмотрим требования к профессиональной компетенции менеджеров, описанную  ниже, в таблице 1.

Таблица 1

Требования  к профессиональной культуре менеджеров

     Помимо  перечисленных требований, менеджер должен уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерна высокая динамичность и неопределенность; должен быть хорошо информирован по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию и пр.; должен быть знаком с опытом менеджмента на других предприятиях или в других отраслях; должен быть способен управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления; уметь использовать современную информацию, средства коммуникации и связи и пр.

     К важнейшим функциям, выполняемых  менеджерами, относятся, прежде всего, планирование и прогнозирование, в  рамках которых осуществляется руководство, задание направлений развития, мотивация сотрудников, стимулирование и финансовое планирование; организация, предусматривающая принятие управленческих решений, распорядительство, активацию; контроль, в рамках которой имеет место координация, согласование и воздействие; лидерство (коммуникации, отчетность) и др.

     Важным  фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда  менеджеров, то есть специализация  управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. В соответствии с этим, в организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

     Функциональное  разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих  одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, контроль и т. д.

     Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта. Как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

     Вертикальное  разделение труда построено на выделении  трех уровней управления -   низшего, среднего и высшего.

     К низшему уровню  относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими подразделениями, как бригады, смены, участки.

     Средний уровень – самый многочисленный, включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований, сюда также входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений и пр.

Высший  уровень – это администрация  предприятия, осуществляющая общее  стратегическое руководство организацией в целом, его функциональными  и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3 – 7 % общего управленческого персонала. [6, c. 261]