Формирование организационной структуры как фактор выполнения стратегии организации

       ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Беловский институт (филиал)

ГОУ ВПО  Кемеровский государственный университет

Кафедра экономики 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: Формирование организационной структуры  как фактор выполнения стратегии организации

(на примере  Локомотивного депо Белово) 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила ст. гр. Э-052

Дугина  А. 

Проверил 

Раужина Ю.А. 
 
 
 
 
 
 
 

Белово 2009 

       СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 

      Актуальность  темы курсовой работы обусловлена тем, что особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей.

      Главная отличительная черта функционирующих  сегодня предприятий состоит  в том, что они действуют в  постоянно меняющихся экономических  условиях. Изменение организационно правовых основ предприятий, изменение  специализации и переход на выпуск новой продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того, насколько своевременно производится изменение оргструктуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

      Целью курсовой работы является теоретическое  исследование аспектов и разработка практических рекомендаций по совершенствованию  организационной структуры  управления предприятием.

     Достижение  цели предполагает решение следующих  задач:

• исследовать теоретические аспекты построения организационных структур предприятия;
• рассмотреть основные типы организационных структур, выявлены их преимущества и недостатки;
• на основе представленной методики провести анализ организационной структуры Локомотивного депо ст. Белово;
• предложить рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

     Изучению  различных сторон управления предприятия  и в том числе вопросам совершенствования  организационной структуры посвящены  работы отечественных и зарубежных ученых.  Среди них: Горфинкель В.Я., Румянцева З.П.,  Мильнер Б.З., Курцевич А.И., Грузинов В.П., Грибов В.Д, Келлер Т., Томпсон А.А., Стрикленд А.Д., Паркинсон С.Н., Мескон М. и др.

     В то же время российская практика показывает, что проблемы совершенствования организационных структур управления предприятием актуальны для предприятий разного типа.  

Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и подходы  к изучению организационных  структур предприятия 

      Под организационной структурой управления  понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления  определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.¹

      Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления  могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

      а) в зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

      б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и  управление, контролирующие все процессы в организации.

      Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

      При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления  формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

      В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

      Между всеми названными выше составляющими  организационной структуры управления  существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

      Увеличение  количества элементов и уровней  в организационной структуре  управления  неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.² 

      1.2 Принципы и проблемы  построения организационной  структуры 

      К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах  формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

      1. Организационная структура управления  должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

      2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками,  обеспечивающее творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

      3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

      4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

      5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.³

      Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

      Главный фактор, определяющий возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.