Формирование организационной структуры как фактор выполнения стратегии организации

     В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

     Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

     К такому типу относятся проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

     Проектные структуры в компании, как правило, применяются при возникновении необходимости разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

     Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки, заданного уровня качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

     Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

     Матричная структура отражает закрепление  в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

     При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. В этих условиях важнейшей задачей высшего руководящего состава компании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернатива0,00ми.

     В связи с вышесказанным отличительной  чертой организационной структуры  управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного (продуктового).

     Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

     Основополагающим  принципом в матричном подходе  к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления и деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта либо эффективного решения определенной проблемы.

     Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.⁶ 

1.4 Методика проведения  анализа организационных  структур предприятия 

     Цель  анализа организационных структур предприятия состоит в содействии планомерному повышению эффективности  систем управления. Анализ должен определять возможности улучшения использования производственного аппарата, сложившихся форм и методов управления. Для реальной перспективной направленности анализа системы управления необходимо не только обосновать направления ее совершенствования, но и найти наиболее реальные и рациональные в конкретных условиях пути развития и улучшения управления. Это обеспечивает диагностический анализ, который является первой стадией разработки проектов совершенствования управления. Он позволяет сопоставить и выбрать эффективные решения развития системы управления и выяснить причину сбоев в управлении и условия их устранения.

     Необходимо  отметить, что анализ систем управления необходимо проводить постоянно. Это  позволит видеть не только проблему по ее симптомам, но также и положительные стороны деятельности системы управления.

     В последнее время получил распространение  аудит различных видов деятельности предприятия и в частности, аудит  структуры. Он предполагает описание организационной  структуры:

• миссия, цели, стратегия организации;
• корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
• стадия и цикл жизни организации;
• оценка системы управления — анализ типологии решений.⁷

      Традиционно в организации принимаются следующие  решения:

      1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации - решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

      2) инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

      3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

      4) направленные на поддержание, функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

      5) оценка осуществляемости управленческих решений, сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

      6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количество затрачиваемого на каждого из них времени;

      7) оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

      8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — организационные патологии.⁸

     При анализе организационной структуры  применяется ряд методов.⁹

      Графическое моделирование. С помощью этого метода система изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними.

      Применение  относительных и  средних величин. При диагностике организационной структуры активно используется выявление таких величин как  простые, средние арифметические, средние взвешенные, средние гармонические, геометрические и квадратические [18].

      Для характеристики изучаемого явления  большое значение имеет исследование степени колеблемости отдельных  значений признака относительно своей  средней.

Главным требованием применения средних  величин является качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются. Важным средством для этого является группировка.

      Группировка.  Метод основан на отборе явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и предполагает их классификацию. Множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными. Примером группировки по качественному признаку является разделение всех организаций в зависимости от их организационных структур — функциональные или проектно-матричные. Разделение по количественному основанию можно проиллюстрировать группировкой организаций (независимо от их вида) в соответствии со среднегодовым оборотом.

      Сравнение. Это наиболее распространенный способ конкретного анализа,  связанный с сопоставлением однородных величин для выявления существующего между ними различия (сравнение показателей оргструктуры исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли).

      Метод цепных подстановок. Этот метод позволяет выявить влияние отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер.

      Корреляционно-регрессионный  анализ. Этот метод служит для определения тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости.

      Применение  аналогий. Метод основан на использовании принципа сходства между отдельными объектами. Исходным пунктом является аксиома: если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других. Упрощенный пример такого силлогизма: если торговая организация с оборотом более 50 тыс. долларов процветает, применяя функционально-продуктовую матричную структуру, то другая организация с тем же оборотом, меняя свою функциональную структуру на матричную, ожидает не меньшего процветания.

      Экспертные  оценки.  Этот метод применяется,  как правило,  в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью. Существуют ситуации, когда простое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо. Именно этим отличается современная ситуация практически повсюду в мире, а особенно в России.

      Специальные методы диагностики. К ним можно отнести достаточно сложные методы математического, имитационного и других видов моделирования. 
 
 

Глава 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОй СТРУКТУРЫ ЛОКОМОТИВНОГО ДЕПО БЕЛОВО

2.1 Общая  характеристика  Локомотивного депо  Белово 

      Локомотивное  депо Белово Кузбасского отделения  Западно-Сибирской железной дороги основано в 1934 г. как паровозное депо. Осуществляет свою деятельность в сфере  транспортных услуг, осуществляет грузовые, пассажирские перевозки и ремонт подвижного состава. В настоящее время локомотивное депо Белово является структурной единицей Кузбасского отделения железной дороги - филиала Федерального государственного унитарного предприятия Западно-Сибирская железная дорога Министерства путей сообщения Российской Федерации. Структурная единица образована в соответствии с указанием МПС России от 22.02.2001 № Е-246у и приказом начальника дороги от 19.03.2001 № 30-Н. Структурная единица входит в состав Отделения, не имеет статуса юридического лица и не является филиалом отделения дороги.