Формирование системы управления предприятия

    Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны. Это и просьба, и угроза увольнения, и пистолет, направленный в грудь. Один человек также может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Примером может служить коммунистическая идея.

    Руководители  должны оказывать влияние таким  образом, который легко предсказать  и который ведет не просто к  принятию данной идеи, а к действию — работе, необходимой для достижения целей организации. для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть. Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, т.к. он всегда зависит от людей, которые руководителю не подчинены, например, это работники других подразделений, других организаций, клиентов. Кроме того, большинство работников в современных организациях не будут полностью подчиняться всем приказам организации только потому, что они отданы начальником.

    Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы  влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности  руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие. Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги, руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами. Власть и влияние по своей форме могут существенным образом различаться. 

    1.3 Стили руководства  

    1.3.1 Традиционный подход  

    Возникновение этого понятия связано, прежде всего, с именем выдающегося немецкого  психолога к. Ленина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США серию экспериментов в университете Иова и в результате анализа и осмысления данных он выделил три “классических” стиля руководства:

1. Авторитарный.

2. демократический. 

3. Либеральный. 

    Авторитарный  стиль — принятие руководителем  всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимности власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего поведения.

    Руководитель  сам, без основания перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известным всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел.

    В авторитарно руководимых группах  производительность намного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководителя она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная сплоченность. Все это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.

    Демократический стиль — стремление руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи.

    Демократический стиль имеет превосходство в  трудовой мотивации, удовлетворенности  трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.

    Либеральный стиль — стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

    Либеральный стиль коррелирует с наиболее низкой производительностью и групповой  идентификацией, часто сопровождается ростом фрустраций и агрессивности  среди членов коллектива, ведет к  его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко проявляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов попустительский стиль был признан как неприемлемый и не являлся объектом более поздних исследований.  

    1.3.2 Современный подход  

    Дальнейшее  развитие в современной литературе получило представление как о  демократическом (кооперативном стиле), так и об авторитарном стиле руководства. В последние десятилетия, согласно уточненным представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации и денежное вознаграждение.

    Эффективное использование авторитарного стиля  требует от руководителя: высокой ответственности, строгого самоконтроля, широкого предвидения, развитой способности принятия решения, хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

    При этом предполагается, что подчиненные, которые рассматриваются как  исполнители приказов, должны быть послушными. При этом работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

    Для эффективности авторитарного стиля  необходимо, чтобы подчиненные признавали начальника единственной руководящей  инстанции и ориентировались  только на него, правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения.

    Авторитарный  стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся конфликтных группах.

    Недостатки  авторитарного стиля — ограничение  возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также чрезмерной перегруженности руководителя.

    При кооперативном стиле руководства  производственная активность формируется  в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может  эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

    К кооперативному стилю склонны уверенные  в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств.

    Кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего, умения и стремления вовлекать  сотрудников в процесс принятия решений, за который именно он несет  общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников  деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения, в том числе и вознаграждения, подчиненных. Руководитель информирует подчиненных не только о том, что необходимо для выполнения задания, но и об общей ситуации на предприятии. При кооперативном стиле руководитель не пренебрегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта. Сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно, для них характерны: высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта, выраженная потребность в самостоятельности, тяга к творчеству и личностному росту, интерес к работе, ориентация на перспективные жизненные и организационные цели, высокая значимость мнения о них коллег.  

    1.4 Управление организационными изменениями  

    Организационные изменения необходимы для всех организаций, чтобы существовать и развиваться  в современном быстро меняющемся мире. Управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, но эффект изменений и форма реакции на разных уровнях управления различны.

    Важны изменения организационной структуры, создание новой продукции и коренное изменение технологий. Не менее важны  мелкие изменения, которые происходят постоянно — изменения в методах работы, канцелярских процедурах, размещении оборудования, назначениях руководителей и названиях должностей.

    Цели  организации должны периодически оцениваться  и меняться в соответствии с изменениями внешней среды. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, когда текущие цели уже достигнуты. Необходимость менять цели обычно обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности.

    Структура изменяется в ходе организационного процесса, который изменяет распределение  полномочий и ответственности, координационные  и интеграционные механизмы, деление  на централизации. Структурные изменения необходимы, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Например, большая организация открывает новое направление деятельности, для этого она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность и осуществляет интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.  
Технология и задачи также изменяются, т.е. изменения претерпевают процессы и графики выполнения задач, внедряется новое оборудование, новые методы, нормативы и характер работы. Технологические изменения могут потребовать модификации структуры и рабочей силы. Например, использование компьютеров часто меняет многие функции персонала организации.

    Изменения в людях подразумевают модификацию  возможностей, установок и поведения персонала организации. Это может касаться технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивации, лидерства, оценки качества выполнения работы, квалификации руководящего состава, формирования групп, внедрения программ по повышению удовлетворенности работой, повышения качества трудовой жизни. Изменения в людях особенно трудны. для проведения изменений в самих людях их надо скоординировать с другими изменениями, в противном случае они не принесут пользы.