Формирование стратегии деятельности предприятия

СОДЕРЖАНИЕ:

 

Введение	3
1. Долгосрочные  цели и задачи деятельности  предприятия	6
1.1 Оценка состояния  и перспектив развития предприятия	6
1.2 Позиционирование  предприятия на товарном рынке	11
1.3 Установление  долгосрочных целей и задач	15
2. Выдвижение вариантов стратегии деятельности предприятия	22
2.1 Выбор базовой  стратегии деятельности предприятия	22
2.2 Определение  возможных вариантов реализации  базовой стратегии	30
3. Оценка и  выбор варианта реализации стратегии  деятельности предприятия	36
3.1 Оценка ресурсоемкости вариантов	36
3.2 Прогнозирование  результатов деятельности предприятия	43
3.3 Выбор варианта  реализации стратегии	45
Заключение	51
Список использованных источников	53

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ 

 

Процесс  создания  и  внедрения  стратегий  обсуждается  уже   много   лет. Стратегическое  планирование сконцентрировано на рыночной среде, в  которой осуществляет свою деятельность организация.

Для   успешного   функционирования   организации  в   условиях   постоянно изменяющейся окружающей  ее  среды,  имеет  смысл  вести  деятельность   по заранее спланированной стратегии. Только при  соблюдении  этого  условия  у компании есть вероятность, что она выживет, и будет процветать.

Стратегическое мышление и стратегическое  управление  являются  важнейшей стороной любой организации. От  того, насколько умело,  они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации:  либо ее долговременный успех, либо банкротство.

Основная  управленческая  задача  руководства   фирмы   при   использовании планирования состоит в том,  чтобы  уменьшить  степень  неопределенности  и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить  концентрацию  ресурсов  на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций на должном уровне мало реальна без продуманного и всеобъемлющего планирования.

Требуются огромные усилия, большие затраты времени  и  ресурсов  для  того, чтобы в организации было введено стратегическое  управление.  Для  этого  в первую  очередь  необходимо   организовать   стратегическое   планирование.

Стратегия должна быть гибкой, должна реагировать на изменения  внутри и  вне организации. Процедура планирования стратегии должна  представлять  собой  диалог  между высшими  уровнями  руководства,  занятыми  стратегическими  проблемами,   и низшими,  решающими  тактические  задачи.  Высшее  руководство   не   может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к  тому  же  и достаточно    далеко    отделено    в    пространстве,     однако     такой предусмотрительности от  руководителей высшего уровня и не  требуется.  Они обязаны лишь помнить и действенно учитывать в своей работе частные  идеи  и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти  идеи  и планы обычно хорошо отражают  сильные  и  слабые  стороны  местных  условий торговли и вообще рыночной деятельности.

При формировании рыночной стратегии необходимо определить цели организации, или ее миссию, как причину  деятельности организации, далее, чтобы  определить возможность осуществления целей – провести  анализ, как внутренний, так и внешний, При наличии таких данных необходимо специальное изучение сопряжения внутренней и внешней среды.   С  помощью специалистов необходимо разработать альтернативные стратегии и выбрать ту, которая наиболее подходит для организации с учетом ее внутренних  возможностей  и положения на рынке.

Необходимую информацию о внешней среде можно почерпнуть из исследований рынка, которые и  должны быть проведены. Информация о  внутреннем и внешнем состояниях фирмы при формировании рыночной стратегии имеет очень важную роль, поскольку все решения, принимаемые при формировании и выборе стратегии опираются именно на нее. 

В данном курсовом проекте будут рассмотрены понятие рыночной стратегии и стратегии в целом, ее значение для деятельности организации, необходимые элементы при формировании стратегии и ключевые аспекты, которые учитываются при выборе определенной стратегии.

Цель работы:

– изучить долгосрочные цели и задачи деятельности предприятия;

– проанализировать варианты реализации стратегии предприятия;

Объектом исследования является  общество ограниченной ответственности  «Красноленинский нефтеперерабатывающий завод», сокращенное наименование ООО «КНПЗ». 

ООО «КНПЗ» расположен  на территории Октябрьского района  Ханты-Мансийского автономного округа  на удалении 39 км от г. Нягань. Нефтеперерабатывающий завод осуществляет  деятельность по переработке нефти с 1996г. С 1 сентября 2000 года «Красноленинский нефтеперерабатывающий завод» был выделен из состава ОАО «ТНК-Нягань» и стал самостоятельным предприятием ООО «Красноленинский НПЗ». ООО «КНПЗ» осуществляет переработку давальческой нефти ОАО «Тюменская нефтяная компания». Поставщиком нефти для переработки на НПЗ является ОАО «ТНК-Нягань». Переработка нефти ООО «КНПЗ» осуществляется на одной установке   атмосферной перегонки нефти V-6000 производства фирмы «Venteeh ergeneers», Texas, USA. Проектирование НПЗ выполнено ЗАО «Гипро-Экон», Тюмень. Установка предназначена для переработки нефти на ЦПС Талинской площади Красноленинского месторождения. Проектная мощность установки по сырью составляет 300 тыс.м3 в год (при 335 рабочих днях в году).Продукцией ООО «КНПЗ» являются: бензин газовый стабильный (БГС), топливо для реактивных двигателей ТС-1, дизельное топливо, мазут топочный. Целевой продукцией завода является ТС-1 и дизельное топливо, БГС является сырьем для вторичных процессов и направляется на заводы ТНК-ВР для дальнейшей переработки. В настоящее время на базе ГСМ ООО «КНПЗ» завершено строительство резервуарного парка. Это позволит производить отгрузку всех нефтепродуктов с базы, а также производить круглосуточную выработку и отгрузку топлива для реактивных двигателей. 

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

 

1. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.  Оценка состояния и перспектив развития предприятия

 

  

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними  силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий) ; прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль) , анализ финансового состояния может принести пользу фирме; выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для  длительного выживания фирмы  является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных  и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы: Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты. Если нет, то почему. Какой доступ фирма имеет к новым материалам. На скольких поставщиков она завязана. Какое оборудование на фирме. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа. Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса. Если так, то как можно исправить существующую ситуацию. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества. Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства.

Истоки большинства  проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство  готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Объектом исследования является  общество ограниченной ответственности «Красноленинский нефтеперерабатывающий завод», сокращенное наименование ООО «КНПЗ».

ООО «КНПЗ» расположен на территории Октябрьского района Ханты-Мансийского  автономного округа на удалении 39 км. От г. Нягань. Нефтеперерабатывающий  завод осуществляет деятельность по переработке нефти с 1996 г. С 1 сентября 2000 года «Красноленинский нефтеперерабатывающий завод» был выделен из состава ОАО «ТНК-Нягань» и стал самостоятельным предприятием ООО «Красноленинский НПЗ». ООО «КНПЗ» осуществляет переработку давальческой нефти ОАО «Тюменская нефтяная компания». Поставщиком нефти для переработки на НПЗ является ОАО «ТНК-Нягань».

Переработка нефти ООО «КНПЗ» осуществляется на одной установке атмосферной перегонки нефти V-6000 производства фирмы «Venteeh ergeneers», Texas, USA. Проектирование НПЗ выполнено ЗАО «Гипро-Экон», Тюмень. Установка предназначена для переработки нефти на ЦПС Талинской площади Красноленинского месторождения. Проектная мощность установки по сырью составляет 300 тыс.м3 в год (при 335 рабочих днях в году).

Предварительно обезвоженная, обессоленная и стабилизированная нефть

на установке подготовки нефти КСП  ЦПС «Талинский» ОАО «ТНК-Нягань», поступает по трубопроводу на технологическую установку атмосферной перегонки V-6000 ООО «КНПЗ», где подвергается атмосферной перегонке с получением прямогонного бензина, керосиновой, дизельной фракций и мазута. Полученные нефтепродукты, полуоткрытым способом, отгружаются с пункта налива на автомобильный транспорт для дальнейшей транспортировки на базу ГСМ. Балансовое количество мазута смешивается с некондиционными нефтепродуктами и в качестве стабильной нефти возвращается по трубопроводу на ЦПС «Талинский».

С автотранспорта нефтепродукты  закрытым способом  откачиваются в резервуары для хранения нефтепродуктов. На базе ГСМ имеется 6 РВС по 2 на каждый светлый нефтепродукт: бензин 2х2000 м³, керосин 2х2000 м³ , дизельное топливо 2х3000 м ³ . Резервуары под бензин снабжены понтонами.

С резервуаров светлые  нефтепродукты отгружаются полуоткрытым способом в железнодорожные цистерны для дальнейшей транспортировки.

На современном этапе  развития обеспечение стабильной работы предприятия по выпуску конкурентоспособной  продукции, является задачей первостепенной важности для управляющих всех уровней. Важнейшей качественной характеристикой хозяйствования на всех уровнях является – эффективность производства.

Учитывая особенность производства нефтеперерабатывающего предприятия, к группе обобщающих показателей можно отнести следующие:

• Объем переработки;
• Объем отгрузки нефти и нефтепродуктов;
• Рентабельность производстава.

В настоящий момент ООО  «КНПЗ» осуществляет проекты Нягань – 1, Нягань – 2, Нягань – 3. 

Проект Нягань-1: использование  пункта автоналива ТНК-Нягань и внешнего железнодорожного терминала ООО  «САГАС» для перевалки на железной дороге. Доставка нефти к терминалу автомобилями.

Проект требует модернизации пункта автоналива ЦСП «Талинский» ($ 450 000). Оператор процесса – ООО «КНПЗ»; контрактование с терминалом ООО «САГАС». План отгрузки – 15 000 тонн в месяц.

Проект Нягань-2: использование терминала ООО «КНПЗ» для перевалки на железной дороге и отказ от услуг ООО «САГАС». Доставка нефти к терминалу автомобилями.

Проект требует расширения базы ГСМ ООО «КНПЗ», реконструкции  железнодорожных тупиков. План отгрузки – 50 000 тонн в месяц.

Продукцией ООО «КНПЗ» являются: бензин газовый стабильный (БГС), топливо для реактивных двигателей ТС-1, дизельное топливо, мазут топочный. Целевой продукцией завода является бензин и дизельное топливо.

Основной целью деятельности ООО «КНПЗ» является извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные  законом.

Основными видами деятельности Общества являются:

• переработка нефти;
• организация технологического процесса стабилизации нефти;
• формирование и выполнение инвестиционной программы по созданию производственных мощностей для производства бензина, керосина, дизельного топлива и других нефтепродуктов;
• изучение потребности в продукции основного производства Общества, формирование его портфеля заказов;
• осуществление снабженческо-сбытовой деятельности;
• внешнеэкономическая деятельность;
• транспортировка и отгрузка нефтепродуктов;
• производство высокооктанового автомобильного бензина;
• производство бензина для промышленных целей;
• производство топлива для реактивных двигателей марки ТС-1;
• производство керосиновой фракции;
• производство топлива дизельного  летнего Л-0.2-40;
• производство топлива дизельного зимнего З-0.2-35;
• производство топлива дизельного летнего экспортного Л-02-62;
• производство топлива дизельного зимнего экологически чистого марки ДЗЭЧ;
• производство топлива дизельного летнего экологически чистого марки ДЛЭЧ;
• производство топлива технологического экспортного марки Э-2.0; Э-3.0; Э-5.0;
• производство остатка атмосферной перегонки нефти;
• производство топочного мазута марки М-100, М-40;