Формирование стратегии деятельности предприятия

1.2 Позиционирование предприятия на товарном рынке 

После установления своей миссии и  целей руководство предприятия  начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:   
оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению  к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий) . Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей: Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и так далее. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей). Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней  среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

ООО «КНПЗ» осуществляет переработку нефти с целью производства светлых нефтепродуктов: бензина, керосина, дизельного топлива.

Предприятие имеет ряд своих  особенностей. Одной из них является то, что Красноленинский НПЗ один из двух нефтеперерабатывающих заводов  Компании расположенных в Западной Сибири на территории Ханты-Мансийского автономного округа в большой удаленности от центральных регионов России и находится непосредственно на нефтяных месторождениях. Красноленинский нефтеперерабатывающий завод является единственным НПЗ в городе Нягань. В иерархической структуре нефтепереработки КНПЗ относится к так называемым мини-НПЗ, одной из основных целей  которых, является производство целевых видов нефтепродуктов для удовлетворения потребности определенного небольшого региона. По этой причине  при строительстве завода реализована простая технологическая схема переработки направленная в первую очередь на бесперебойное производство дизельного топлива первоначально только для нужд нефтедобывающего предприятия ТНК-Нягань, нужд города и прилегающих территорий.

Переработка нефти осуществляется на  установке атмосферной перегонки нефти V-6000 производства фирмы «Ventech engineers» Texas USA.

Проектная мощность установки  по загрузке сырья составляет 300 тыс. тонн в год. Уникальные  качества нефти (низкое содержанием серы и парафинов, высокое содержанием легких углеводородов) позволяют вырабатывать продукцию высокого качества без узкого фракционирования и использования вторичных процессов переработки.

Завод производит два вида товарных нефтепродуктов: дизельное топливо и топливо для реактивных двигателей. Территория распространения продукции расширилась до уровня Уральского региона. Дизельное топливо, произведенное на Красноленинском НПЗ, отгружается в адрес значительной части предприятий Уральского региона (строительная, алюминиевая, горнодобывающая промышленности и др.). Все произведенное топливо для реактивных двигателей отгружается в адрес аэропортов г. Нягань (Аэропорт-Нягань) и г. Екатеринбург (Аэропорт-Кольцово). Полуфабрикат – бензин газовый стабильный (БГС) отгружается как сырье для вторичных процессов переработки за заводы Компании. С августа 2006 года по настоящее время весь произведенный БГС отгружается на экспорт европейским потребителям. Также ООО «КНПЗ» осуществляет отгрузку товарной нефти Красноленинского месторождения на экспорт железнодорожным транспортом.

В связи  с особенностями  географического положения-местности  приравненной к условиям Крайнего севера, в настоящее время ведется  работа по получению допуска на производство и сертификации топлива дизельного арктического с присадкой марки ДАп по ТУ 38.401-58-36-01;

Наличие одной установки  налагает определенные обязанности  – нет возможностей на ошибку, любое  отклонение в эксплуатации установки  может повлечь отклонение в качестве продукции.

В настоящее время реализуется проект «Реконструкция технологической установки АТ марки V-6000 и замена факельной системы» направленный на увеличение мощностей переработки нефти с целью увеличения объемов выработки товарных нефтепродуктов. Реализация проекта наряду с увеличением загрузки установки по сырью, улучшит эффективность использования энергоресурсов за счет использования отходящих газов переработки как собственное топливо, снизив количество сжигаемого газа на факеле. Проект отвечает стратегии ТНК-ВР в области расширения инфраструктуры переработки и сбыта. Проект повысит имидж Компании в регионе за счет улучшения экологической ситуации по причине снижения выбросов загрязняющих веществ в атмосферу. Предложенные в ТЭО варианты реконструкции показывают возможность достижения проектной мощности установки  и использования собственного газа в качестве топлива для трубчатой печи. При этом варианты реконструкции, предлагаемые в ТЭО не затрагивают основной схемы установки и могут быть реализованы в течение короткого срока.

Для повышения прозрачности и оперативности доступа в  получении показателей качества продукции ведется работа по внедрению ЛИМС (лабораторно-информационные система менеджмента).

В 2007г. были произведены работы по  внедрению, сертификации и развитию интегрированной Системы менеджмента качества (ИСО 9001, ИСО 14 001, OHSAS 18 001), с целью подтверждения соответствия международным и Корпоративным стандартам. 

1.3 Установление долгосрочных  целей и задач 

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

В стратегическом планировании важную роль играет государственное  регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений  развития всей рыночной системы.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом  расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и так далее.

Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они  формируются и устанавливаются  в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

Стратегическое планирование на микроуровне является основой  взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективное направление  развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает  каждому подразделению предприятия  конкретные и четкие цели, которые  согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия  лучше оценивать свои слабые и  сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений  и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия предприятия  на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует  возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического  планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих  взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

В процессе стратегического  планирования главные цели предприятия  устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому  подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании  важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Деятельность организации  очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.
2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

- производство новых  товаров;

- внедрение на новые  рынки;