Формирование стратегии деятельности предприятия

- применение новых  технологий;

- использование новых  методов организации производства.

3. Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. В выигрыше оказывается та фирма, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.
4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов, оборудования, наличности. Сравнивается наличие ресурсов с необходимым количеством и определяется будущая потребность в них.
5. Доходность. Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.
6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации.
7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей занятых в организации. Это может быть и более высокая зарплата, лучшие условия труда, возможности роста профессионального развития работников и т.д.

Цели организации выражают отдельные конкретные направления  деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

• являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;
• определяют способы повышения эффективности организации;
• лежат в основе принятия любого делового решения;
• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Цели организации делят  на экономические и неэкономические.

К неэкономическим целям  можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако организация не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма – это не просто деловая структура, нацеленная на получении прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди – это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные.

Экономические и неэкономические  цели могут быть разделены на:

- краткосрочные (год  или менее)

- среднесрочные (от  одного до пяти лет)

- долгосрочные (свыше  пяти лет).

Долгосрочные цели, как  правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик, они  в большей степени связаны  с миссией фирмы. Краткосрочные  цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

• что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);
• когда цель должна быть достигнута;
• кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

Рассмотрим долгосрочные цели и задачи ООО «КНПЗ» в области развития  Информационных технологий и Автоматизации. Развитие и модернизация систем автоматического управления на ООО «Красноленинский НПЗ» производится поэтапно: 2008 год – обновление КСУМ (комплект средств управления для автоматического управления водогрейными и паровыми котлами), 2009 год – приобретение и установка электронных средств измерений: датчиков температуры, датчиков давления, расходомеров (коммерческого и технологического учета), 2010 год – замена пневматических термопреобразователей ТУ на электрические; реализация коммерческого узла учета газа; реализация АСУ ТП товарного парка «Альбатрос», 2011 год – реализован ряд программ, самая существенная – система автоматического налива светлых нефтепродуктов на основе контроллера и SCADA системы. 2012 год – реализация программы модернизации и автоматизации коммерческих узлов учета сырья – нефти.

По данным фирмы Solomon Associates (г. Даллас, США) в пересчете на средний  НПЗ, перерабатывающий порядка 120 тыс. баррелей нефти в сутки (примерно 5 млн. тонн в год), АРС-система усовершенствованного управления дает экономию в диапазоне от 1.5 до 5.5 млн. долл. в год, для различных технологических процессов. Для усовершенствованного управления на установке атмосферной дистилляции V-6000 данная экономия для ООО «КНПЗ» составит порядка 7 млн. руб. в год, или 250 тыс.долл. в год.

Программа автоматизации  системы  управления технологического процесса ООО «КНПЗ» имеет следующие  долгосрочные цели:

• повышение уровня автоматизации на предприятии путем развития и создания новых автоматизированных систем управления технологическими процессами;
• реализация РСУ, систем контроля и усовершенствованного управления;
• развитие систем учета и измерений материальных балансов;
• замена морально и физически устаревшего полевого оборудования КИП и АСУ ТП;
• ускоренный возврат инвестиций путем внедрение усовершенствованных систем управления;
• снижение аварийности, улучшение условий работы в области охраны труда, техники безопасности и охраны окружающей среды;
• обеспечение конкурентоспособности предприятия за счет повышения качества и количества выпускаемой продукции;
• повышение эффективности работы персонала.

 

  

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

2. ВЫДВИЖЕНИЕ ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1 Выбор базовой стратегии деятельности предприятия 

 

Как упоминалось ранее, вторая стадия стратегического процесса – правильный выбор наиболее оптимального курса действий в будущем на основе той информации, которая была получена при проведении стратегического  анализа, поэтому роль стратегического анализа очень велика, недостаточная или ошибочная информация может привести к выбору неправильной стратегии.

Таким образом, выбор  стратегии начинается с исследования результатов изучения стратегического  анализа. На основе этих данных составляются альтернативные варианты, подходящие для исследуемой организации. При этом особое внимание обращается на то, каким образом каждая альтернатива соотносится с ключевыми задачами. Каждая альтернатива оценивается по ряду критериев. Эти критерии имеют форму вопросов, задаваемых в отношении каждого варианта. Если ответ утвердительный, то выбор «проходит испытание»:

- является ли стратегический выбор соответствующим;

- является ли стратегический выбор технико – экономически обоснованным;

- является ли стратегический выбор приемлемым/одобренным;

- позволит ли стратегический выбор достичь конкурентного преимущества.

Критерий соответствия. Стратегический выбор считается  соответствующим, если позволяет организации  на практике добиться осуществления стратегических целей. Если же он как-то препятствует своевременному выполнению поставленных задач, то от такого выбора следует отказаться.

Критерий технико-экономической  обоснованности. Производя оценку выбора с помощью этого критерия, следует  помнить, что технико-экономическая обоснованность может быть различной степени. Одни варианты могут быть полностью необоснованными, другие – иметь большую степень обоснованности, третьи – быть определенно технико - экономически обоснованы. Степень соответствия выбора в основном будет зависеть от ресурсной базы организации. Нехватка какой–либо из ключевых ресурсных составляющих создаст проблему при оценке выбора.

Критерий приемлемости. Стратегический выбор считается  приемлемым/одобренным, если все, кто  должен одобрить стратегию, принимают сделанный выбор. Степень влияния заинтересованных лиц на процесс стратегического принятия решений зависит от их власти и интереса, если интересы у них не совпадают, возникают конфликты. В большинстве случаев самым заинтересованным лицом выступает совет директоров.

Критерий конкурентного  преимущества. Наличие в стратегии  устойчивого конкурентного преимущества – один из лучших критериев ее пригодности.

Стратегический выбор  окажется неудачным, если в результате следования ему показатели организации будут средними или обычными для данной отрасли.

Также при выборе стратегии  необходимо учитывать степень риска, связанной со стратегией. Оценка оправданности  риска проводится по трем направлениям:

- реалистичность предпосылок,  заложенных в основу выбора стратегии;

- к каким негативным последствиям для фирмы может  привести провал 

стратегии;

- оправдывает ли возможный  положительный результат риск  потерь от провала в реализации стратегии.

На стадии оценки и  стратегического выбора менеджеры  могут применять ряд финансовых и нефинансовых инструментов, способствующих достижению лучшего результата. При изучении варианта используют как можно больше инструментов, чтобы при принятии решения учитывать как можно более полную информацию.

Как правило, в первую очередь к процессу стратегического анализа и выбора привлекаются бухгалтеры, т.к. их знание финансовой ситуации компании является определяющим при выработке дальнейшего хода действий.

Стратегическая оценка в эмерджентных стратегиях. Эмерджентные стратегии не планируются и являются спонтанными, т.к. возникают в результате последовательного поведения со стороны менеджмента организации. Такие организации не пользуются критериями и аналитическими инструментами, спонтанным стратегиям присуща большая степень риска.

Выработка стратегии  осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных  задач. На этой стадии принятия решения  менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать  оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перед фирмой стоят  четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.

К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав    определенную   стратегическую  альтернативу,    руководство 

должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование   стратегии    фирмы  в  целом   приобретает  все  большее 

значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии  и выбора альтернатив состоит  из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив.

Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка действующей  стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся  резервы на предприятии, позволяющие  повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Собственно фаза формулирования. Стратегия, будучи объединённой основой   для     организационных     усилий,      требует    разработки     серии 

стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия  объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.              

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в  западных фирмах становится всё более  популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.