Функции менеджмента на предприятии

    Планирование  "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

    Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет  достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие  органы разрабатывают и формулируют  цели для своих подчиненных и  стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

    Планирование  базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации. 

    Глава II – Организация

    Организация как процесс

    В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация  как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

    Если  функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать план организации?).

    Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение  задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация – это средство достижения целей организации.

    Таким образом, организация – это вторая функция управления. Из всего множества  значений термина «организация»  в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1. организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
2. организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

    Под организацией понимается процесс:

• Определение рациональных форм разделения труда;
• Распределение  работы  среди  работников,   групп   работников   и

            подразделений;

• Разработки структуры органов управления;
• Регламентация функций, подфункций, работ, операций;
• Установление прав и обязанностей органов управления  и  должностных

            лиц;

• Подбора и расстановки кадров.

    Организация управления  основывается  на  ряде  основных принципов:

    Принцип разделения труда.  Основной  смысл  –  все  виды  деятельности предприятия должны быть так определены и  сгруппированы,  чтобы  максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно,  чтобы  сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям  и  побуждениям  сотрудников, которые будут их выполнять.

    Для преодоления отрицательных последствий  узкой  специализации  труда, целесообразно  расширение  зоны  труда,  ротация   (чередование)   работ   и привлечение  сотрудников  к  принятию  касающихся  их   решений   (стратегия участия).

    Скалярный принцип. Относится к цепочке  прямых  должностных  отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно  быть лицо, обладающее верховной  властью  в  организации.  Чем  отчетливее  линия должностной  связи  высшего  управляющего  с  каждым  из  подчиненных,   тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

    Принцип диапазона  управления.  Для  каждой  управленческой  должности существует предельное число сотрудников,  которыми  в  состоянии  эффективно руководить один человек. 

    Организация взаимодействия и  полномочия

    Чтобы планы были реализованы руководство  должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным  результатом.

    Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

    1. Деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

    2.  Делегирование полномочий.

       Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

       Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, - а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

       Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.

       Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

       Если  предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

       Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

       Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

       Линейные  полномочия - это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

       Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

       Прежде  чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного  аппарата.

       Административный  аппарат выполняет так много  функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

       Классификации консультативного, обслуживающего и  личного аппаратов описывают  штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

       Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

       Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. 

    Построение  организаций

       1. Следует выбирать такую организационную  структуру, которая           соответствует стратегическим планам  и обеспечивает ей эффективное  взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

       2.   Структура организации не может  оставаться неизменной, потому что  меняется как внешнее, так и  внутреннее ее окружение.

       3. Большинство организаций сегодня  используют бюрократические структуры  управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

       4.  Поскольку чисто функциональные  структуры оказались не слишком  эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

       5.   Структуры, предусматривающие международные  отделения, чаще всего используются  в ситуациях, когда объем зарубежных  продаж фирмы относительно невелик  по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

       6.  Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные и негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

       7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

       8. В проектной и матричной организации  происходит наложение специально  созданных, временных целевых  структур на постоянную структуру  организации. Происходящее при  этом наложение полномочий иной  раз приводит к борьбе за  власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

       9. Конгломераты состоят из основной  фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых  в качестве отдельных экономических  центров. Основная, матричная фирма  покупает и продает дочерние  фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

       10. Многие крупные организации используют  сложную составную структуру,  состоящую из структур различных  типов.