Функция организации и контроля в менеджменте. Экономические методы управления в менеджменте

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                  1.2  Особенности организационных структур управления фирмами на современном этапе

На современном этапе  идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных  структур управления как крупных  многоотраслевых комплексов — ТНК, так и менее крупных компаний, ι Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими  необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

• ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
• интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
• систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие  основные направления перестройки  организационных структур управления на современном этапе.

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе, новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей;

Создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

 

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.
4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но, в особенности, в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.

 

   

 

 

 

 

 

 

         2.  Контроль  

2 .1   Сущность и смысл контроля

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию. Контроль очень важен, при успешном функционировании организации. Без него начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становиться невозможно. Важно  и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации  определяют её направление деятельности, распределяя её  усилия тем или  иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание  Питеру Друкеру заявить: “Контроль  и определение направления - это  синонимы”. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и  всех других стадий управления. Поэтому  при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное  и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить  их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство  менеджеров хорошо знают о том, что  процесс контроля может быть использован  для оказания положительного воздействия  на поведение сотрудников, некоторые  забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении  людей. Эти негативные явления часто  являются побочными результатами наглядности  действия системы контроля.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно  избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, направлен на достижение конкретных результатов, гибок, своевременен, прост  и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция  контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном  масштабе является особенно трудным  делом из-за большого числа различных  областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных  руководителей в штаб-квартире организации  и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих  ответственность за решение тех  проблем, которые от них не зависят.

 

 

 

 

        

 

 

      2.2 Положительные и отрицательные стороны контроля

Планы и организационные  структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее  руководству. Множество разнообразных  обстоятельств может воспрепятствовать  тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции  и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент из формирования, через некоторое время в нечто  совершенно недостижимое. Кроме того, даже самые лучшие организационные  построения имеют свои  изъяны. Специализация  и разделение труда, например, могут  породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и  рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации.

Ошибки и проблемы, возникающие  при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий  окружающей среды и поведения  людей.  Таким образом, одна из важнейших  причин необходимости осуществления  контроля состоит в том, что любая  организация безусловно обязана  обладать способностью вовремя фиксировать  свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей  организации.

Равно важной является и  положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке  всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя  реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая  на вопрос “Насколько мы продвинулись к поставленным целям?”, руководство  организации получает возможность  определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы  определить, какие именно направления  деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению её общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты. Определяя успехи и неудачи организации и их причины,  появляется возможность достаточно быстро адаптировать  организацию к динамическим требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                 2.3  Широта контроля

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно  менеджера, назначенного “контролёром”, и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть  своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  являются неотъемлемыми частями  общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после  подробного анализа трёх основных видов контроля: предварительного, текущего и заключительного. По форме осуществления все эти  виды контроля схожи, так как имеют  одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были  как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

 

      

 

 

 

 

 

         3 .  Основные виды контроля

         3.1  Предварительный контроль

Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации  могут быть замаскированы среди  других функций управления. Так, например, хотя и планирование, и создание организационных структур редко  относят к процедуре контроля, они как таковые  позволяют  осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным  потому, что осуществляется до фактического начала работ.

  Основными средствами  осуществления предварительного  контроля является реализация (не  создание, а именно реализация) определённых  правил, процедур и линий поведения.  Поскольку правила и линии  поведения вырабатываются для  обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение- это  способ убедиться, что работа  развивается в заданном направлении.  Аналогично, если писать чёткие  должностные инструкции, эффективно  доводить формулировки целей  до подчинённых, набирать в  административный аппарат управления  квалифицированных людей, всё  это будет увеличивать вероятность  того, что организационная структура  будет работать так, как задумано. В организациях предварительный  контроль используется в трёх  ключевых областях - по отношению  к человеческим, материальным и  финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в  области человеческих ресурсов достигается  в организациях за счёт тщательного  анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных  обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для  того чтобы убедиться, что принимаемые  работники окажутся в состоянии  выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально  допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Существенно повысить вероятность  привлечения и закрепления в  составе организации компетентных работников можно также путём  установления справедливых размеров выплат и компенсации, проведения психологических  тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в  период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и  после их найма в ходе курса  обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым  исполнителям к уже имеющимся  у них знаниям и навыкам, прежде чем приступить к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут  трудиться эффективно.