Функция управленческого контроля в организациях туризма: понятие, требования-критерии, виды, этапы процесса контроля

Текущий контроль.

Как это собственно следует из его  названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем  и предложений по усовершенствованию работы позволяют не отклоняться  от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль основывается на измерении  фактических результатов работы,  направленной на достижение поставленной цели. Задача текущего контроля – оперативное  выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе работы.

Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена  или истекло отведенное для нее  время. Хотя заключительный контроль и  осуществляется слишком поздно, чтобы  отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет  две важные функции. Одна из них состоит  в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для  планирования в случае, если аналогичные  работы предполагается проводить в  будущем. Вторая функция заключительного  контроля состоит в том, чтобы  способствовать мотивации.

Руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с  достижением определенного уровня результативности.

1.3. Этапы процесса управленческого контроля в организациях

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

- выработка стандартов и критериев, 

- сопоставление с ними реальных  результатов

- принятие необходимых корректирующих  действий.

На каждом этапе выполняется  комплекс специализированных работ.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена  работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить  результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь  поставленных целей. Легко установить пока­затели результативности для  таких величин как прибыль, объем  продаж, стоимость материалов, т.e.  для таких. которые поддаются количественному измерению.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять  слишком большой масштаб - то возникающие  проблемы могут приобрести грозные  очертания. Но если взять слишком  маленький масштаб, то организация  будет реагировать на очень небольшие  отклоне­ния, что весьма разорительно и требует много времени.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

Основная цель контроля состоит  в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял  бы ее функционировать в соответствии с планом.

После оценки полученных результатов  процесс контроля переходит на третий этап.

Третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пере­сматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

И, наконец, возможен случай, когда  сопоставление фактических результатов  со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются  и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты  и повторяя цикл контроля.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Но наглядность контроля может  вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные  стандарты и всю процедуру  контроля, то они, как правило, стремятся  зафиксировать измерения результатов  ра­боты на уровне, который гарантирует  наивысшее вознаграждение и в  тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения  называется поведением, ориентированным  на контроль. Необходимо тщательно  спроектировать систему контроля с  учетом побочных эффектов, иначе она  будет ориентировать сотрудников  на то, чтобы хорошо выглядеть при  проведении контрольных измерений,  а  вовсе  не  на то, чтобы достичь  целей организации.

Приведем несколько рекомендаций по проведению эффективного контроля:

1. Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что используемые оценки достаточно полно и справедливо отражают их работу. Поэтому менеджеры должны стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были восприняты и одобрены сотрудниками.

2. Устанавливать двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство негативно отреагирует на это.

3. Избегать чрезмерного контроля. Руководство не должно превышать многочисленными формами контроля и отчетности своих подчиненных. Это будет поглощать все их внимание, приведет к беспорядку и падению продуктивности труда.

4. Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля необходимо учитывать положительную роль мотивации достижения стандартов. Если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он сможет разрушить мотивы сотрудников к его достижению.

5. Вознаграждать за достижение стандартов. Чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, необходимо справедливо вознаграждать за их достижение установленных показателей результативности.

В процессе контроля осуществляется мониторинг таких показателей функционирования турфирмы:

- Количество разработанных и реализованных туров;

- Качество обслуживания;

- Количество повторных обращений клиентов;

- Степень удовлетворения туристов  предоставленными услугами и т.п..

Каждый показатель оценивается  по соответствующей шкале, а результат сопоставляется с запланированным. После этого выявляются отклонения, по которым можно определить направления корректировки работы менеджеров с целью повышения ее эффективности.

В практике менеджмента применяются  различные организационные приемы и формы контроля: контроль (наблюдение) высших должностных лиц за действиями подчиненных, анализ документов; опрос (анкетирование) работников; заслушивание отчетов подчиненных на совещаниях, заседаниях, собраниях; запрос письменных отчетов о результатах работы за определенный период ( или результатов выполнения принятого решения). Значительно распространены также ревизии, аудит, судебный контроль.

На современном этапе используется такая разновидность контроля, как  контроллинг. Система контроллинга была разработана как средство предотвращения кризисных ситуаций. Суть контроллинга – создание условий, препятствующих невыполнению управленческого решения.

Основные этапы построения системы  контроллинга:

1. Определение объекта контроллинга

2. Определение видов и сферы контроллинга

3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей

4. Разработка системы количественных стандартов контроля

5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг

6. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Управленческий контроль в организациях туризма на современном этапе

 

2.1. Организация контроля в индустрии туризма

В туристическом бизнесе каждая компания разрабатывает свою систему контроля. Система контроля позволяет оценить удовлетворенность клиентов услугами, оказываемыми турфирмой, а так же выявить основные причины недовольства. Для этого могут быть использованы опросные листы или анкеты.  В турфирмах чаще используется метод телефонного сбора информации о степени удовлетворенности клиентов по результатам обращения в турфирму, например, после возвращения клиента из тура.

         Особую  роль в обеспечении качества  услуг и обслуживания играют  корпоративные стандарты обслуживания. Все без исключения организации, осуществляющие свою деятельность на российском рынке, работают по своим внутренним стандартам. Для анализа текущей работы, выявления слабых мест в обслуживании клиентов руководители проводят контрольные и корректирующие мероприятия: текущие ежедневные проверки, комиссионные  проверки, исследование мнений клиентов, книги отзывов, телефонные опросы клиентов.    

       В индустрии  туризма процессу контроля подвергаются  следующие показатели функционирования  турфирмы: 

- количество разработанных и реализованных туров,

- качество обслуживания,

- количество повторно обращенных клиентов,

- степень удовлетворенности туристов предоставленными услугами и др. Каждый показатель оценивается по определенной шкале, а результат  сопоставляется с запланированным. В итоге определяются отклонения, что дает информацию к размышлению о коррекции работы менеджеров с целью повышения ее эффективности.

        В туристической   сфере   неотъемлемым элементом  успешной деятельности организации   является персонал. Повышение эффективности  бизнеса напрямую связано с  человеческими ресурсами. Поэтому  для успешной  деятельности  необходимо  соблюдать контроль  за  ходом работы персонала, так как с продуктивной  работой  сотрудников напрямую связаны такие показатели эффективности как  количество разработанных  и  реализованных туров, количество повторно обращенных клиентов, качество обслуживания  и т.д.

       Контроль начинает  осуществляться непосредственно  с подбора персонала. С учетом  требований к кандидату  -  возраст,  опыт работы, квалификационные навыки, личностные качества, привлекаются  работники для последующей их  оценки и приемом на работу.

     Оценка сотрудников  осуществляется при помощи тестирования, анкетирования, непосредственного  собеседования, тестирования знаний  и навыков, выполнения пробных  заданий. В ходе контроля осуществляется  сбор и анализ информации о  претендентах, анализ резюме. Если  кандидат подходит на вакантную  должность, его зачисляют на  работу.

      Следующий этап  контроля, когда  по истечении  определенного времени работы  сотрудники  проходят аттестацию  – анализ соответствия работника  занимаемой должности.  Результатом  является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим  или несоответствующим своей  должности с определенными рекомендациями, либо увольнение.

       В  ходе процесса  работы, контроль  за деятельностью сотрудников осуществляется в процессе отслеживания объемов продаж, т.е. количества разработанных и реализуемых туров. Эффективный контроль направлен на повышение качественного и количественного выполнения работы сотрудников.

      Качественная оценка  деятельности сотрудников осуществляется  на заключительном этапе процесса  контроля. Примером может служить  качество обслуживания клиентов, когда по возвращению туристов с отдыха проводится телефонный опрос, главным критерием которого является степень удовлетворенности  или  неудовлетворенности туристов  предоставленными услугами  от поездки.

        Изучая потребителей, не следует забывать  и о  конкурентах. В настоящее время  туристический рынок очень насыщен  туристическими фирмами. В связи  с этим необходимо так же  проводить контроль за поведением фирм-конкурентов на рынке. Оценка конкурентоспособности предполагает реализацию ряда мероприятий.

      Сначала выявляются  существующие и потенциальные  конкуренты.      

      Далее выбираются  критерии конкурентоспособности,  например, место расположения, уровень  цен, ассортимент продукции и  услуг, качество обслуживания.

       Затем определяется  уровень каждой организации по  каждому критерию по определенной  шкале. 

       После этого  определяется уровень конкурентоспособности  в целом по предприятию и  формируется стратегия повышения  предприятия на рынке среди  конкурентов.  Это позволяет сосредоточить  внимание на тех позициях, в  которых конкуренты имеют преимущества  или, наоборот.