Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений

министерство  образования и  науки российской федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ 

УНИВЕРСИТЕТ

КЕМЕРОВСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Диагностика профессиональной пригодности персонала»

на тему «Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений»

  

Выполнила:

студентка гр. УПс-091

Нохрина Елена Петровна

Проверил:

зам. декана факультета менеджмента, кандидат психологических  наук, доцент

Осипова Татьяна Юрьевна 

Кемерово 2011

     Содержание: 

Введение…………………………………………………………………………….

1. Принятие решений на примере зарубежной компании………………………

2. Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений………………………….. Заключение………………………………………………………………………….

Список литературы………………………………………………………………… 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     В принятии решений по отбору персонала  задействуются все доступные  источники сведений о кандидатах. В настоящей работе будут рассмотрены  основные способы, с помощью которых  информацию можно комбинировать, обеспечивая  основу для принятия кадровых решений. Важной предпосылкой принятия удачных  кадровых решений является применение валидных методов отбора. Для принятия кадровых решений могут использоваться как клиническая оценка, так и  статистические методы определения  количественных показателей, хотя имеются  некоторые подтверждения того, что  в целом превосходство принадлежит  статистическим подходам. Психологические  исследования показали, что при принятии решений люди склонны допускать  ошибки нескольких систематических  разновидностей. На принятии кадровых решений могут негативно сказываться  общие неверные суждения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Принятие решений на примере зарубежной компании 

       За компанией «Виндхэм и Во», занимавшейся розничной торговлей в престижных районах, (Wyndham and Waugh) закрепилась репутация предприятия, обеспечивающего очень высокий стандарт качества. «Виндхэм и Во» принадлежала сеть магазинов по всей стране, и работа в фирме привлекала целеустремленных молодых людей, стремящихся сделать карьеру в сфере розничной торговли. Применяемая система вербовки и отбора выпускников вузов установилась за четыре года до этого; ее созданием занималась группа, в которую входили посторонние консультанты и кадровые специалисты самой компании. В общих чертах эта схема включала четыре этапа:

     •  первичный отсев, проводимый на основе взвешенных и оцененных в баллах бланков заявлений;

     •  посещение кандидатом компании;

     •  ассессмент-центр;

     •  заключительное структурированное  собеседование, основанное на рассмотрении поведения.

     В течение первых нескольких лет линейные менеджеры были довольны качеством  работы новых сотрудников, набранных  в рамках этой схемы, но затем из годовых отчетов аттестации стало  ясно, что новые сотрудники доставляют компании все больше проблем. Особенно заметны эти проблемы были в расширенном  в последнее время сформированном отделе финансовых операций этой компании. За последние годы отдел значительно  вырос, и на его долю приходилась  почти треть поступающих на работу в компанию выпускников вузов. С  тех пор как схему кадрового  отбора впервые начали применять, ни разу не проводилось широкомасштабной оценки ее качества, и процедуры оценивания никаким образом не пересматривались. С самого начала сложилось так, что различным элементам бланка анкеты, ассессмент-центра и собеседования при определении итогового балла для этого этапа процесса присваивался разный вес. Так, в рамках ассессмент-центра проводилось оценивание результатов, которые каждый кандидат получил при выполнении различных упражнений, и оценивающие выставляли баллы по каждой из пяти компетенций:

     •  (М) мотивация добиться успеха;

     •  (I) навыки межличностных отношений;

     •  (С) коммерческая хватка;

     •  (R) надежность;

     •  (А) аналитические способности.

     Затем на основе всех баллов по компетенциям вычислялся общий оценочный рейтинг  каждого кандидата. При сложении данные учитывались неодинаково. Так  как основной ориентацией предприятия  была розничная торговля и контакты с клиентами, при подсчете итогового  балла больший вес имели мотивация  и навыки межличностных отношений. Расчет осуществлялся по формуле:

     общий рейтинг = M * 22 +I * 3 + С + R + A

     Менеджер  по вопросам найма компании «Виндхэм и Во» организовал проведение статистического анализа данных за предшествующий период. Анализ заключался в сравнении аттестационного рейтинга, указанного менеджерами, с баллами, полученными кандидатами при прохождении различных процедур отбора. Анализ проводился отдельно для отдела финансовых операций и розничного отдела. Говоря по существу, анализ показал, что общий оценочный рейтинг, полученный в ассессмент-центрах, оказался тесно связан с уровнем последующей профессиональной деятельности кандидатов, принятых на работу в розничный отдел, но уровень выполнения работы теми, кто поступил в отдел финансовых операций, от общего оценочного рейтинга зависел мало.

     Статистически, с помощью методов многоуровневого  регрессионного анализа, были рассмотрены  связи между отдельными оцениваемыми компетенциями. Результаты показали, что  качество работы в отделе финансовых операций находилось в зависимости  от хороших результатов по всем компетенциям, оцениваемым в рамках оценочного центра, т. е. нельзя было говорить о  каком-либо особом значении коммерческой хватки и аналитических способностей. Значительно более точным прогнозирование  качества работы в отделе финансовых операций было в случае, когда подсчитали простую сумму всех баллов, полученных в рамках ассессмент-центра, не приписывая большей важности каким-либо отдельным компетенциям. В последующие годы в «Виндхэм и Во» именно таким образом стали отбирать всех кандидатов на должности в отделе финансовых операций [3, c.346].

     Неудачные решения при отборе кадров могут  привести к значительным убыткам как для организаций, так и для частных лиц. Правильный подбор персонала может внести значительный вклад в повышение производительности большинства организаций; совершенно ясно также и то, что неудачные кадровые решения могут привести к огромным убыткам.

     Важно понимать специальные данные, касающиеся валидности любого метода отбора персонала. Также для принятия решений в реальных условиях на предприятии необходимо учитывать то, каким образом применялся конкретный метод; как правило, используется сочетание разных методов.

     Необходимо  не только понимать, как применяются  в организациях различные методы отбора персонала, но и не забывать о том, что процедуры принятия решений по отбору кадров всегда несовершенны. Процедуры, которая обеспечивала бы правильные решения во всех случаях, просто не существует. Это становится совершенно очевидным, если вспомнить о критериальной валидности методов отбора персонала. Никогда не случалось, чтобы коэффициент валидности составил 1,0 (что соответствовало бы идеальному прогнозированию поведения кандидата). Даже в случаях, когда применяется сочетание наиболее эффективных методов, маловероятно, чтобы коэффициент множественной валидности составил более 0,7, чем объясняется примерно половина (0,72 = 0,49) дисперсии в критериальном поведении кандидатов. Причина, которой вызваны такие результаты, также вполне очевидна: при проведении отбора персонала возможно измерить только стабильные индивидуальные характеристики кандидатов, а они не являются единственным фактором, определяющим поведение любого индивида.

     Как бы много нам ни удалось узнать о кандидате на этане отбора, все  же невозможно прогнозировать, какой  эффект окажут на его поведение ситуативные  факторы (семейные обстоятельства или  явления, связанные с работой). Другими словами, с помощью процедур отбора можно максимально увеличить вероятность того, что принятый кандидат будет успешно работать в организации, но из-за влияния организационных и прочих ситуативных факторов, например планирования и организации работы, непосредственного руководства, экономической ситуации или семейных обстоятельств, мы не можем в значительной степени быть уверены в том, насколько успешно все сложится в каждом конкретном случае.

     При отборе кандидатов информация о них  чаще всего поступает из нескольких источников и получена, как правило, с помощью различных методов  отбора. Так, менеджер по персоналу, который  должен отобрать кандидата на должность  менеджера-стажера, может воспользоваться  и информацией, полученной из анкеты, и результатами структурированного собеседования, и баллом по психометрическому тесту. То, как именно он воспользуется этой информацией, зависит от многих факторов, наиболее важными из которых являются количество имеющихся вакансий, характер требований к выполнению данной работы, валидность применяемых методов отбора и компетентность лица, принимающего кадровые решения [2, с.156].

     Наиболее  разумные способы принятия решений  будут неодинаковы для крупной  организации, где имеется много  должностей одного и того же типа и  есть возможность провести статистический мониторинг валидности процедуры отбора, и для маленьких предприятий, где бывает открыта лишь единственная вакансия. При наличии достаточного количества статистических данных становится возможным эмпирическим путем установить минимально допустимые уровни показателей по каждому прогнозирующему параметру и затем использовать эти данные для принятия решений.

     Другим  важным аспектом, который необходимо учитывать, является вид информации, который позволяет получить каждый из методов кадрового отбора. Чтобы  проиллюстрировать это положение, нужно определить, насколько полезной окажется информация о кандидатах, полученная на основе трех различных  тестов интеллекта, по сравнению с  данными, выявленными сочетанием методов, а именно одним тестом на интеллект, одним личностным тестом и результатами структурированного собеседования. Большинство  из тех, кто отвечает за принятие кадровых решений, предпочли бы получить информацию из трех разных источников, а не результаты трех тестов интеллектуальных способностей. Тестирование интеллекта чаще всего  надежно, по все же получение трех отдельных результатов по трем различным  тестам не даст каких-либо ощутимых дополнительных преимуществ. Наиболее полезными компонентами любой батареи испытаний являются такие методы отбора, которые позволяют  получить исключительную в своем  роде информацию о кандидатах. Как  видно из приведенного выше примера, получение одной и той же информации о кандидатах с помощью различных методов особой пользы не приносит.

     Все же очевидно, что в действительности ситуация редко оказывается настолько  однозначной, как в данном примере, и мало кому придет в голову мысль  использовать одновременно три разных теста на интеллект. Почти обязательно  информация, полученная с помощью  этих методов, отчасти дублируется, и всегда важно, чтобы в рамках процедур отбора персонала сбор избыточной информации был сведен к минимуму.

     Одним из важнейших аспектов, лежащих в  основе принятия кадровых решений, является вопрос о том, насколько большое  значение следует придавать информации, полученной с помощью различных  методов. Сопоставление информации может осуществляться в соответствии с различными стратегиями, в том  числе с использованием «клинических»  пли статистических методов, множественных барьеров и приемов многоуровневого регрессионного анализа.

     В случае использования клинического метода специалист, принимая решение, сопоставляет информацию о кандидатах па основе своего опыта и личного  мнения, тогда как в рамках статистического  подхода информация комбинируется  с помощью определения численного веса и решающих правил. Для каждого  из этих подходов есть свои доводы за и  против, но в целом, исследования показали превосходство статистического  метода [1, с.57].