Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений

     Грубой  ошибкой кадровой службы является также  ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне. Такие требования возникают из-за традиционных проблем взаимодействия зарабатывающих подразделений компании и ее сервисных, обслуживающих служб. Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями. Например, в решении вопросов найма новых сотрудников успешно работающая кадровая служба должна определить технологию заказа (понятную прежде всего для заказчика кадров), гарантировать срок поиска нужных кандидатов (допустим, 14 рабочих дней) и назвать критерии качества своей работы (например, представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т. п.).

     Все эти действия публично объявляются  и строго выполняются. К сожалению, в жизни часто проходят несколько  другие сценарии («Бери то, что дают, и тогда, когда мне удобно»), что  является явным упущением кадровых служб.

     К числу характерных ошибок этих служб  могут относиться также чрезмерное поклонение (даже боязнь) Трудовому  кодексу, увлечение делопроизводством, нежелание брать на себя риски  и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям  линейных подразделений. Все это  наносит ущерб авторитету кадровых служб, уводит их деятельность в стиль  работы прошедшего времени, резко снижает  эффективность работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     При возникновении проблемы, решение  которой выходит за рамки компетенции  сотрудника, он должен подготовить  несколько возможных вариантов  решения и проанализировать последствия  каждого из них. Именно сотрудник  должен найти решение проблемы, т.к. он лучше всех разбирается в своем  направлении и знает все, что  там происходит. Руководителю докладываются  все решения, подробно описываются  все последствия, и предлагается оптимальный, с точки зрения сотрудника, вариант решения.

       Подобный подход способствует  развитию в подчиненных таких  важных для организации самоуправляемой  системы качеств, как анализ, самостоятельность,  ответственность. Это “толкает”  работников самостоятельно находить  и, со временем, принимать решения,  и расширяет уровень их компетенции.

       И, наконец, главное, для эффективной  работы тандема начальник-подчиненный  необходимо их полное взаимопонимание.  Сотрудник должен точно понимать, что от него требуется и  иметь соответствующие полномочия, чтобы выполнить поставленные  задачи. Руководитель должен быть  уверен, что подчиненный все понял  правильно и у него хватит  квалификации сделать то, что  нужно руководителю.

       В любом случае, ответственность  за неудачу лежит на руководителе. Либо руководитель плохо объяснил, или не убедился, что его правильно  поняли, либо дал поручение не  тому сотруднику.

       Во взаимоотношениях между руководителем  и подчиненными важно не только  понимание, но и, как в любых  человеческих отношениях, приспосабливание  друг к другу. Давая задание,  руководитель должен учитывать  индивидуальные особенности сотрудника  воспринимать и переосмысливать получаемую информацию. Поэтому важно не только “что” говорить, но и “как”. Руководитель должен уметь правильно определять для каждого сотрудника форму и структуру подачи информации, ее количество, и иметь обратную связь для проверки, что его правильно поняли. Подчиненный, в свою очередь, должен предоставлять доклады, отчеты, другие документы и предложения в виде, удобном для руководителя. Это общее правило: чтобы вас понимали, нужно говорить на языке собеседника. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы: 

     1. Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 160 с.

     2. Купер Д., Робертсон А. Психология в отборе персонала. – СПб: Питер, 2003. — 240 с.

     3. Модели и методы управления  персоналом: Российско-британское учебное  пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. — 464 с.