Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений

     Статистические  методы наиболее удобно применять при  принятии кадровых решений в тех  случаях, когда в отборе участвует  большое число кандидатов, в отношении  которых в течение нескольких лет собираются числовые данные. Наиболее сложная разновидность статистического  подхода основана на приемах многоуровневого  регрессионного анализа.

     Общие методы статистического регрессионного анализа могут использоваться в  тех ситуациях отбора, где на основе применяемой процедуры отбора (или  нескольких процедур) получают одну опенку в баллах или более. Диаграмма рассеяния показывает результаты, полученные уже работающими сотрудниками, по тесту на пространственное мышление и оценку их профессиональной деятельности непосредственными руководителями. Линейно-регрессионный анализ дает возможность статистически определить линию наибольшего соответствия, которая также показана на рисунке.

     Линия наибольшего соответствия, как и  любая другая прямая линия на графиках такого типа, может быть математически  описана в виде уравнения первой степени (simple equation). Это уравнение имеет стандартный вид:

     V = А*А' + С .

     Показатель  выполнения профессиональной деятельности (V) равняется произведению балла  по результатам теста (А') и регрессионного веса (А), к которому прибавляется постоянная величина (С). Функция регрессионного анализа заключается в том, чтобы  определить значения для А и С. Так, например, предположим, что для показанных на рисунке 3 данных значения А и С выявлены следующие: А = 2, С =5.

     В таком случае формула для прогнозирования  выполнения профессиональной деятельности будет выглядеть так:

     выполнение  профессиональной деятельности = 2* (балл по результатам теста) + 5 .

     Следовательно, при результате теста, составляющем 14 баллов, можно прогнозировать выполнение профессиональной деятельности на уровне, оцениваемом как 33 балла.

     Во  многих ситуациях отбора персонала  для каждого кандидата оценок в баллах имеется несколько, и  в таких случаях с помощью  множественного регрессионного анализа  можно установить регрессионный  вес для каждой из имеющихся оценок. Это означает, что для любой  процедуры отбора возможно вывести точное уравнение, на основе которого можно будет наиболее эффективно прогнозировать будущий уровень профессиональной деятельности любого кандидата. Приведем пример такого уравнения:

     оценка  выполнения профессиональной деятельности =

     = 2,5*(балл по тесту 1) +- 3*(балл  за собеседование) +- 25 .

     На  основе приведенных выше примеров достаточно очевидно, почему статистический метод  чаще всего лучше клинической  оценки; никакие другие методы типа клинической оценки не могут быть эффективнее, чем применение специальной  формулы, позволяющей оценить будущую  профессиональную деятельность каждого  кандидата настолько точно, как  это только возможно. Как видно  на примере компании «Виндхэм и Во», важно контролировать и при необходимости пересматривать вес, приписываемый разным элементам отбора персонала [1, с.93].

     Даже  в тех случаях, когда имеющейся  информации недостаточно для того, чтобы эмпирически вывести уравнение  регрессии, будет все же желательно определить для каждого отдельного показателя, полученного в результате применения метода отбора, особые численные  значения. Таким образом, возможно добиться того, что все сотрудники, участвующие в процессе отбора персонала, одной и той же информации о кандидатах будут придавать один и тот же вес. Но также важным будет не позволять какой бы то ни было числовой системе показателей, особенно не имеющей под собой эмпирической основы, брать верх над здравым смыслом или заставлять принимающих кадровые решения действовать в рамках неоправданных ограничений. 
 
 
 
 

     2 Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений 

     Большинство людей, возможно, скажут, что вполне уверены в собственной способности  правильно использовать имеющуюся информацию и объективно принимать решения. К сожалению, как показали исследования в области когнитивной психологии, люди, когда они делают выводы, или принимают решения, склонны допускать некоторые достаточно систематические ошибки. Одной из наиболее широко распространенных ошибок является так называемая фундаментальная ошибка атрибуции. Сущность этого явления состоит в склонности приписывать причины поведения других людей их индивидуальным характеристикам не ситуативным факторам, которые вполне могли заставить людей действовать тем или иным образом. В одном хорошо известном эксперименте испытуемым предложили сделать выводы о том, какой точки зрения придерживались авторы эссе в отношении некоторых неоднозначных вопросов. Даже когда испытуемым сообщали, что авторы эссе получили задание высказать аргументы по поводу конкретного прецедента, оценивающие все же делали вывод, что взгляды, выраженные в эссе, соответствуют личностным характеристикам авторов.

     При отборе персонала подобные ошибки атрибуции  могут вызвать особые проблемы. Кадровый специалист, проводящий собеседование, может сделать вывод, что кандидат, уволенный из другой организации  по сокращению, являлся, скорее всего, одним из самых плохих работников, хотя в действительности увольнение могло быть никак не связано с  личными способностями кандидата. Причиной этой ошибки является то, что  часто мы осведомлены только о  поведении других людей, а сил, которые  влияют на них, не видим. Не существует какого-либо простого способа избежать фундаментальной ошибки атрибуции, но все же очевидно, что важно  помнить об этой проблеме и стремиться к ее преодолению.

     К более серьезным неудачам при  принятии кадровых решений может  привести ошибка, известная как «фрейминговая необъективность», — необъективность представления данных. Макнил и др. представили людям одну и ту же информацию в виде положительных и отрицательных фреймов следующим образом:

     •        фрейм выживания

     Из 100 человек, подвергнутых хирургическому вмешательству, 90 выживут в течение  лечения, 68 останутся живы к концу  первого года после нее, а 34 будут  живы и к концу пятого года. Из 100 человек, прошедших рентгенотерапию, выживут в течение лечения  все, 77 останутся живы к концу  первого года, а 22 будут живы и  к концу пятого года.

     •        фрейм смертности

     Из 100 человек, подвергнутых хирургическому вмешательству, 10 умрут во время  лечения, 32 — через год, а 66 — через  пять лет. Из 100 человек, прошедших рентгенотерапию, в течение лечения не умрет  никто, 23 умрут через год, а 78 —  через пять лет.

     В рамках положительного для хирургического вмешательства фрейма выживания  процент тех, кто предпочел рентгенотерапию  оперативному вмешательству, составил 18%. В рамках фрейма смертности, негативного  для хирургического вмешательства, рентгенотерапию предпочли оперативному вмешательству 47%. В действительности в обоих фреймах представлена абсолютно одинаковая информация!

     Когда специалист, принимающий кадровые решения, беспокоится о серьезных последствиях, которые может иметь неудачный  выбор кандидата, то негативным результатам  найма неподходящего человека может  придаваться слишком большое  значение. Это приводит к тому, что  внимание сосредоточивается на негативных качествах кандидатов, и в результате решение принимается на основе отрицательного фрейма. Именно этим вполне может объясняться то, что, как показали проведенные исследования, при проведении собеседования опрашивающие уделяют негативной информации о кандидатах большее значение

     Важно, что в принятии решений о приеме сотрудников участвуют не только организации, но и кандидаты. В случаях, когда получившие предпочтение кандидаты  отказываются от предложенной им должности, страдает организация. Отбор персонала  является первым этапом отношений между  человеком и организацией, которые  могут продолжаться в течение  многих лет, поэтому важно в необходимой  мере учитывать чувства и потребности  кандидатов. Такие особенности используемых методов отбора, как реалистическое представление работы, могут играть важную роль, помогая кандидатам решить, принять ли им предлагаемую должность. Важно, чтобы в течение всего  процесса отбора кандидаты получали верное представление об организации  и предлагаемой должности [3, с.378].

     Если  брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности  работы с людьми является, на наш  взгляд, такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.

     Естественно, эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников  этой службы. Кадровая служба должна обязательно  иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих  обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет се перед другими службами компании. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями компании, где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам зарабатывающих (заказывающих) подразделений.

     Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует рассмотреть наиболее характерные, типовые ошибки в их работе.

     Одна  из наиболее часто встречающихся  таких ошибок — всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы. Самое неприятное, что часто слова, обвиняющие высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников. Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия. Кадровая служба — не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей.

     Другая  характерная ошибка кадровых служб  — неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Зачастую эта деятельность выглядит как лихорадочная работа по тушению «кадровых пожаров». Эти пожары, т. е. срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения. Ясно, что у такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному (если операция стандартная) алгоритму. Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.