Инновационный потенциал менеджмента

3. Решение и управление частными задачами может осуществляться в любом звене организации.

4. Регламентация работ  низкая - ставка делается на квалификацию  и инициативу исполнителей.

Главное здесь - развитие личных качеств работников.

В приведенной классификации  для каждой из указанных форм могут быть применены так называемые кибернетический и синергетический подходы к управлению.

Кибернетический подход базируется на вере в достижение заранее поставленной цели путем конкретного управляющего воздействия на управляемую систему (принцип «черного ящика»).

Синергетический подход учитывает вероятностный характер социально-экономических процессов, которые рассматриваются не только с позиций внешней организации системы, но, главным образом, с позиций свойства самоорганизации «черного ящика». Сторонники этой системы склонны считать, что она лучше обеспечивает осуществление нововведений.

Практика и исследования показывают, что и иерархическая  система управления обеспечивает некоторую часть инновационного процесса.

На первом этапе инновационного процесса целесообразно применять иерархическую структуру управления. По мере продвижения инновационного процесса к завершению и увеличения используемых экономических ресурсов более эффективной становится применение органической структурыы управления.

Наиболее подходящую тактику достаточно конструктивного  подхода к построению экономической  системы предприятия в период нововведений предложил Я. Корнаи⁹. Данная тактика заключается в выборе матричной организационной структуры.

Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами¹⁰. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего  представляет собой наложение проектной  структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру  управления. Порой такого вида структура  образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является, не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия, в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется  за счет того, что в матричной  структуре параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов  деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

 

Таким образом, вывод: в общем плане любая система управления инновационным процессом может подразделяться на функции: прогнозирование, планирование, учет, контроль, регулирование, анализ, организация. Набор конкретных функций будет зависеть от того, какая структура управления выбрана - механистическая или органическая (американская терминология).

Наиболее подходящую тактику достаточно конструктивного подхода к построению экономической системы предприятия в период нововведений предложил Я. Корнаи, которая заключается в выборе матричной организационной структуры.

 

 

 

ГЛАВА 3. Анализ инновационной деятельности и структуры

предприятия АО «Амадео»

 

3.1 Краткая  характеристика предприятия ООО  «Амадео»

Крупная торговая фирма АО «Амадео» была создана 10 января 2001 года. АО осуществляет закупку, хранение и реализацию покупателям  товаров, которые соответствуют  потребностям отдельных групп потребителей в местах, отведенных для торговли, путем разъездов.

Фирма выступает в  качестве посредника между производителями  и потребителями. Она занимается розничной торговлей сезонной одеждой  на территории Санкт-Петербурга, Мурманска и Мурманской области.

Торговая фирма работает для достижения следующий целей:

1. удовлетворение потребностей  покупателей;

2. увеличение объема  продаж;

3. расширение рынка  сбыта;

4. усиление конкурентоспособности;

5. получение прибыли  и др.,

 

3.2. Реструктуризация предприятия АО «Амадео» в процессе инновационной деятельности

Руководитель ведет  деятельность всей фирмы и ему  подчиняется отдел управления, технический  отдел и отдел продаж.

Руководство АО «Амадео» составило 2 инвестиционных проекта нововведений. Величины требуемых инвестиций в нововведения по первому проекту равны 18млн. руб., а по второму - 20 млн. руб. Предельные доходы:

• по первому проекту: в первый год - 1.5 млн.руб, а в последующие по 3.6 млн.руб.
• по второму проекту: в первый год 1.5 млн. руб., а в последующие по 4 млн.руб. Прибыль равна 0.45 от среднего дохода.

В обоих проектах АО «Амадео» он составил 6 лет, а если быть точнее 5 лет и 5 месяцев.

Ранее, в качестве организационной  структуры управления в АО «Амадео», была выбрана структура линейного типа (иерархическая структура).

В линейной структуре  развиты, четко просматриваются  вертикальные линейные связи. Линейные руководители непосредственно подчинены  руководителю  организации. Они управляют  деятельностью определенного звена  организации, отвечая за работу этого звена, и взаимодействуют друг с другом через президента.

Линейный руководитель координирует деятельность подчиненных  ему исполнителей, управляет их производственными  действиями.

«Линейная структура  вносит определенность в схему подчинения и соподчинения, из нее ясно, кто и кем управляет»¹¹.

Мотив выбора данной организационной  структуры управления руководителей АО «Амадео» была обусловлена узкопрофильной, специфической деятельностью организации.

Однако, эта структура  была не эффективна во время нововведений. Предприятие АО «Амадео» имело следующие проблемы:

• падение объемов и рентабельности продаж;
• потеря традиционных рынков сбыта продукции и затруднения в поиске новых;
• недостаточная согласованность в действиях высшего звена управления;
• отсутствие четко выраженных направлений развития;
• недостаточность заделов новой продукции, новых технологий.

Поэтому, в данном случае руководство спроектировало новую, наиболее эффективную при реализации нововведений оранизационную структуру, отвечающую всем самым современным требованиям¹².

Уже на первом этапе совершенствования  системы управления предприятием АО «Амадео», с учетом опыта, руководством были сформулированы реальные и достижимые целевые установки, играющие роль ориентиров для формирования так называемой «Программы реструктуризации».

Эти целевые ориентировки дали возможность оценить масштабы будущей деятельности, сформулировать требования к основным ресурсам и  системе управления, выделить проблемы и сформулировать рекомендации по первоочередным мерам и необходимым изменениям в организации.

Задача, которая возникла перед предприятием АО «Амадео», состояла лишь в том, чтобы найти свой профиль  деятельности, свое место в деловом  мире и свой стиль поведения, позволяющий  заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового состояния для устойчивого развития.

Процесс реформирования охватил абсолютно все аспекты  деятельности предприятия, включая  производственно-кадровый потенциал, организационно-управленческие структуры, правовую форму, хозяйственный механизм.

В результате реструктуризации предприятие стало полноценным  субъектом, «изнутри» подготовленным к новой роли, для чего потребовался весь адаптационный цикл, и хотя он оказался очень трудным, предприятие  АО «Амадео» прошло его самостоятельно. Причем функционировать пришлось изначально в агрессивной внешней среде с преодолением инерции и сопротивления, явного и скрытого, как внутри, так и вне предприятия, для осуществления новых комбинаций ресурсов, с целью реализации своих идей и достижения социально-экономического эффекта нововведений.

Одним из ключевых, поворотных пунктов «Программы реструктуризации»  предприятия АО «Амадео» являлся  процесс формирования новой  организационной  структуры предприятия, наиболее подходящей для нововведений. Выбрана была органическая структура матричного типа.

С внедрением новых идей изменилась роль и значение подразделений  предприятия, а также отдельных  работников. Существенно повысилась ответственность за состояние дел  и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов.

В итоге, предприятие  АО «Амадео» достигло главной цели реструктуризации и сформировало организационную  структуру, отвечающую требованиям  периода нововведений. Это позволило в течении 11 месяцев восстановить шаткое положение предприятия.

 

3.3. Характеристика  новой структуры управления предприятия  АО «Амадео»

Управление предприятием АО «Амадео» теперь осуществляется на основе выработки общего направления экономического и социального развития предприятия.

Администрация предприятия  решает вопросы направления внешнеэкономической  деятельности, рассматриваются и  разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно-экономические  вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Все вопросы оперативной  деятельности предприятия решает руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений (отделов).

 Назначение руководителя  подразделения является правом  руководителя предприятия и реализуется им непосредственно. При назначении руководителя на должность подразделения с ним заключается контракт, в котором определяются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий¹³.

Решения по социально-экономическим  вопросам деятельности предприятия  вырабатываются и принимаются аппаратом  управления с участием трудового  коллектива на общем собрании или  конференции.

Система аппарата управления предприятием построена таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Предприятие выбрало тактику достаточно конструктивного подхода к построению экономической системы предприятия в период нововведений, которую предложил Я. Корнаи¹⁴.

После того как диапазоны  ответственности  среди персонала  АО «Амадео» были сформированы и руководители наделены определенными полномочиями, были проработаны «горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

«Горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре  прорабатываются с целью повышения оперативности управления.

«Горизонтальные» взаимодействия - это деловые отношения, в которые  вступают между собой должностные  лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. «Горизонтальные» связи формируются между должностями разных структурных подразделений предприятия. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.