Инновационный потенциал менеджмента

«Горизонтальные» отношения  АО «Амадео» являются обязанностью и  входят составной частью в должностные  инструкции, где представлены «горизонтальные» взаимодействия между руководителями структурных подразделений предприятия  по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует.

Как только возникала  потребность, оперативно вводилось  то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для  функционирования предприятия в  период нововведения в настоящий  момент существуют.

В прошлом, сложившаяся  структура организации и функции, выполняемые подразделениями, перестали  соответствовать решаемым сегодня  организацией Надо было систематизировать  оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации (инновационной деятельности) и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

Отделом по кадровой работе был предложен вариант организационной  структуры  АО «Амадео».

Проанализировав основные «разрывы» в структуре управления руководство АО «Амадео» сформировало три возможных варианта новой организационной структуры¹⁵. Именно эти варианты и были вынесены на общее административное заседание АО «Амадео».

С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) руководство провело стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента.

Организационная структура  предприятия состоит из структурных  подразделений, которые подчиняются начальникам этих подразделений, начальнику проекта, и, непосредственно начальнику предприятия.

Схема организационной  структуры приведена в приложении 1. Организационная структура АО «Амадео» является матричной.

В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

При этом были выявлены достоинства  матричной структуры, которые улучшили состояние предприятия АО «Амадео», а именно:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

После того, как, по-крупному, были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня, возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа началась.

Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взяло АО «Амадео»?

В должностных инструкциях АО «Амадео»  обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Это в первую очередь требования к квалификации и личностно-деловым качествам.

Для подбора персонала  формулируют первичные параметры  наличия достойного уровня квалификации у сотрудника¹⁶.

В новой структуре  управления АО «Амадео», как указывалось  выше, ответственность за принимаемые  решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все  должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.

На данный момент, благодаря  эффективной структуре управления, предприятие АО «Амадео» имеет устойчивое положение и благоприятный климат для реализации инновационной деятельности.

 

3.4. Рекомендации  по совершенствованию организационной структуры в период инновационной деятельности предприятия

Итак, для обеспечения  устойчивого конкурентоспособного развития в период инновационной  деятельности любому предприятию в  случае его неустойчивого положения придется провести ряд серьезных изменений (в том числе структурных) и перейти на инновационный путь развития.

Если предоставить руководителю достаточно простые процедуры формирования стратегии и обсудить расстановку  приоритетов, организация может разработать «Программу реструктуризации» предприятия, реализация которой даст возможность быстро (в течение 6-12 месяцев) преодолеть негативные тенденции и перейти к конкурентоспособному развитию. Особенно это важно, когда другого пути не существует.

В связи с этим, необходим  переход на матричный тип организационной  структуры предприятия.

Для ускорения процесса разработки «Программы реструктуризации»  целесообразно привлекать специализированные консультационные фирмы¹⁷. В этом случае основным направлением совместной работы руководства предприятия и консультантов является не аудит финансового состояния предприятия, а проработка перспектив ее развития за счет активизации и использования внутреннего потенциала:

• формулировка долгосрочных и среднесрочных целей развития («чего мы хотим достигнуть»);
• оценка стартового состояния («где мы находимся»);
• выявление ключевых проблем («барьеров»), возникающих на пути продвижения к цели;
• выявление стратегии и тактики достижения целей с выделением первоочередных задач;
• фиксация рекомендуемых изменений на предприятии организации, которые необходимы для повышения эффективности ее функционирования и развития, и в первую очередь - создание эффективной системы управления.

Итак, каковы же основные ключевые направления поиска резервов:

• формирование механизма активного развития на предприятии;
• постановка процессов расширения хозяйственной самостоятельности структурных единиц предприятия;
• постановка финансового планирования;
• постановка систем маркетинга и стимулирования сбыта;
• внедрение системы управления затратами;
• расстановка инвестиционных приоритетов предприятия (в т.ч. рассмотрение инновационных предложений);
• упорядочение делопроизводства и документооборота;
• стимулирование персонала на инновационную деятельность;
• мероприятия по созданию команды единомышленников.

 

 

Таким образом: для обеспечения  устойчивого конкурентоспособного развития в период инновационной  деятельности предприятию в случае его неустойчивого положения  придется провести ряд серьезных изменений и перейти на инновационный путь развития. Наиболее эффективная при реализации нововведений оранизационную структуру, отвечающая всем самым современным требованиям - органическая структура матричного типа.

 

Заключение

 

Под инновационным процессом понимается деятельность, составляющая научно-технические, производственные, маркетинговые и сбытовые процессы при изготовлении новой продукции и услуг. В мировой практике можно выделить три основные формы нововведений: админинстративно-хозяйственную, целевую, инициативную.

На первый план для  обеспечения этого процесса выступают  организационно-управленческие вопросы, в том числе и выбор организационной  структуры.

В общем плане любая  система управления инновационным  процессом может подразделяться на функции: прогнозирование, планирование, учет, контроль, регулирование, анализ, организация. Набор конкретных функций будет зависеть от того, какая структура управления выбрана - механистическая или органическая (американская терминология).

Практика и исследования показывают, что и иерархическая система управления обеспечивает некоторую часть инновационного процесса. На первом этапе инновационного процесса целесообразно применять иерархическую структуру управления. По мере продвижения инновационного процесса к завершению и увеличения используемых экономических ресурсов более эффективной становится применение органической структуры управления.

Наиболее подходящую тактику достаточно конструктивного  подхода к построению экономической  системы предприятия в период нововведений предложил Я. Корнаи, которая заключается в выборе матричной организационной структуры.

В работе был проведен анализ функционирования организационной  структуры крупной торговой фирмы  АО «Амадео» в период нововведений.

Руководство АО «Амадео» составило 2 инвестиционных проекта нововведений. Ранее, в качестве организационной структуры управления в АО «Амадео», была выбрана структура линейного типа (иерархическая структура). Однако, эта структура была не эффективна во время нововведений.

Поэтому, в данном случае руководство спроектировало новую, наиболее эффективную при реализации нововведений оранизационную структуру, отвечающую всем самым современным требованиям. Выбрана была органическая структура матричного типа.

Уже на первом этапе совершенствования системы управления предприятием АО «Амадео», с учетом опыта, руководством были сформулированы реальные и достижимые целевые установки, играющие роль ориентиров для формирования так называемой «Программы реструктуризации».

Процесс реформирования охватил абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая производственно-кадровый потенциал, организационно-управленческие структуры, правовую форму, хозяйственный механизм. В результате реструктуризации предприятие стало полноценным субъектом, «изнутри» подготовленным к новой роли, для чего потребовался весь адаптационный цикл, и хотя он оказался очень трудным, предприятие АО «Амадео» прошло его самостоятельно. Одним из ключевых, поворотных пунктов «Программы реструктуризации» предприятия АО «Амадео» являлся процесс формирования новой  организационной структуры предприятия, наиболее подходящей для нововведений. Выбрана была органическая структура.

С внедрением новых идей изменилась роль и значение подразделений  предприятия, а также отдельных  работников. Существенно повысилась ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов.

В итоге, предприятие  АО «Амадео» достигло главной цели реструктуризации и сформировало организационную структуру, отвечающую требованиям периода нововведений. Это позволило в течении 11 месяцев восстановить шаткое положение предприятия.

В соответствии с вышесказанным, рекомендуется: для обеспечения  устойчивого конкурентоспособного развития в период инновационной деятельности любому предприятию в случае его неустойчивого положения придется провести ряд серьезных изменений (в том числе структурных) и перейти на инновационный путь развития.

В связи с этим, необходим  переход на матричный тип организационной структуры предприятия.

Для ускорения процесса разработки «Программы реструктуризации»  целесообразно привлекать специализированные консультационные фирмы.

 

Список используемой литературы

 

Периодическая литература:

 

1. Афанасьев М. Мир экономики Яноша Корнаи, //Российский экономический журнал, -М. -2002., -№ 4.  –С. 6-9.
2. Глисин Ф. Инновационная деятельность промышленных предприятий // Экономика и жизнь. - 2002. - № 52. –С. 17.
3. Глисин Ф. Инновационная деятельность промышленных предприятий // Экономика и жизнь. - 2002. - № 52. –С. 14.
4. Ивченко В.В. Создание российско-иностранного технополиса - важный фактор развития анклавной территории России // Вестник. - Балтийский научный центр. – М., - 2001. - № 4.
5. Корниенко    В.    Стиль    управления    как    мотивирующий    фактор  //Управление персоналом. 1999. -№ 5. –С. 16.
6. Садовски З. Политика по отношению к государственным предприятиям в процессе системных преобразований //Вопросы экономики. -2002. -№ 8. -С. 80.

 

Учебная литература:

 

7. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование организационной структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Изд. перер. и доп. -М.: ГАУ. 2000.
8. Завлин П.П. и др. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. Изд доп. и перер.          - СПб., 2002.
9. Иванов М.М. и др. США: управление наукой и нововведениями. Изд. 3.      - М.: Наука, 2001.
10. Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм) / Под. ред. И.Е. Рудакова. - М.: Изд-во МГУ, 1999.
11. Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. - Саратов: 2001.
12. Райзберг Б.А./Курс управления экономикой. –СПб.:Питер, 2003.
13. Самуэльсон П. Экономика. Изд. доп. и перер. Т.2. - М.: НПО «АЛГОН», 2002.
14. Страхова О. А. Организационное развитие как элемент управления предприятием //Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». –С-Пб. 1999.
15. Теория системного менеджмента: Учебник. –М.: Экзамен. 2003.
16. Управление инвестициями. В 2-х т. / В.В.Шеремет, В.М.Павлюченко, В.Д.Шапиро и др. - М.:Высшая школа, 1998.