Инструментарий стратегического менеджмента

1. Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства (возможность технологического прорыва, возникновение товара с принципиально новыми качествами и т.д.).
2. Прогноз является основой для определения стратегии предприятия в области НИОКР (размер бюджета на НИОКР, структура бюджета; создание собственной исследовательской базы, совместная с другими фирмами научная проработка, закупка лицензий и т.д.).
3. Сравнение своих возможностей с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

При проведении технологического анализа и составлении прогноза  общей (дальней) окружающей среды используются следующие характеристики:

1) государственные расходы  на НИОКР;

2) выбор приоритетов государства  и финансово-промышленных групп  на определенных направлениях  технологических усилий;

3) новые открытия и  изобретения (национальные и мировые);

4) скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование  - производство»);

5) скорость выхода продукции  на рынок (продолжительность первых  стадий жизненного цикла изделий).

В условиях жесткого централизованного  управления и директивного планирования анализ окружающей среды не требовался, так как предприятию при помощи спущенного сверху плана определялись и условия производства продукции, и сама номенклатура производимой продукции, и способы ее реализации. В условиях рыночной экономики анализ окружающей среды позволяет предприятию  действовать более эффективно, заранее  готовясь к возможным негативным изменениям и стремясь максимально  использовать положительные тенденции  народнохозяйственного развития.

За рубежом фирмы уделяют  анализу окружающей среды очень  большое внимание. Так, в США уже  в середине 70-х годов 73% компаний анализировали окружающую среду  в полном объеме, 15% - анализировали  частично и только 12% компаний не занимались данной деятельностью.

Анализ  специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура предполагает изучение производственных трендов (направления возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурных сдвигов в промышленности, а также групп товаров (конкурентный анализ). Предприятия, имеющие отделы маркетинга, могут проводить самостоятельный анализ отраслей-поставщиков и отраслей-потребителей.

Производственный прогноз  должен содержать информацию о перспективных  размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, а также о таких характеристиках, как прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и т.д.

Структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при  принятии стратегических решений: возможные  изменения сырья, квалификационного  состава сотрудников, оборудования. Кроме того, большое внимание должно быть уделено возможному изменению  структуры и характера потребления  выпускаемой продукции.

При составлении производственного  прогноза и прогноза структурных  сдвигов в экономике большое  значение имеет анализ цикла отраслевого  развития. При этом изучается соотношение  цикла деловой активности,  отраслевого цикла и  цикла развития предприятия. Обычно выделяют отрасли циклического развития (производство товаров легкой промышленности); экспансионистские, наступательные отрасли (электроника, производство ЭВМ, самолетостроение); стабильно развивающиеся (автомобилестроение). Такая градация отраслей определяется прежде всего структурой потребления и принятой технологией производства товаров на данной стадии развития общества. Отрасли имеют различные циклы деловой активности (т.е. в общем случае цикл развития отраслей может и не совпадать с циклом деловой активности). С другой стороны, цикл деловой активности, как барометр общей эффективности функционирования, оказывает влияние на характер и продолжительность отраслевого цикла.

Конкурентный анализ окружающей среды проводится по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного  окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры.

Структурный анализ конкурентного  окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом  М. Портером.

Он выделил пять сил  конкуренции, которые определяют уровень  прибыли в отрасли:

1) проникновение новых  конкурентов;

2) угроза появления на  рынке товаров-субститутов;

3) возможности покупателей;

4) возможности поставщиков;

5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Проникновение новых конкурентов  на рынок может сдерживаться такими факторами, как экономия масштабов  производства, дифференциация продукции, потребность в начальном капитале, издержки конверсии, нехватка каналов  распределения и т.д.

Угроза появления на рынке  товаров-субститутов означает  конкуренцию с другими отраслями, которые поставляют продукцию, удовлетворяющую данный вид потребителей. Появление товаров-субститутов ограничивает возможности извлечения прибыли в данной отрасли, устанавливая потолок цен, которые могут запросить компании без снижения своей нормы прибыли.

Возможности покупателей (потребителей) означают, что последние вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены, приобрести товары или  услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Все это нередко делается за счет реализуемой в отрасли прибыли. Сила каждой из наиболее важных групп потребителей в отрасли зависит от факторов, которые характеризуют рыночную ситуацию.

Возможности поставщиков  могут определяться силой их давления, связанной с угрозой поднять  цену или снизить качество товаров  либо услуг. Поставщики, имеющие сильные  позиции, могут снизить прибыльность отрасли, которая не в состоянии  покрыть рост издержек путем повышения  цен. Условия, которые делают поставщиков  сильными, сходны с теми, которые  придают силу группам покупателей.

Наконец,  конкуренция среди функционирующих на рынке компаний следует старым схемам достижения более выгодного положения. Эти схемы включают тактические приемы типа предложения товаров по сниженным ценам, рекламных кампаний, выброса на рынок больших масс товаров, предоставления потребителям дополнительных услуг и гарантий.

Используя предложенную схему  анализа, предприятие может выявить  свои сильные или слабые стороны (в своей отрасли), которые влияют на конкуренцию и определяют, таким  образом, эффективность его функционирования на рынке.

Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают  анализ стратегических групп. Он исходит  из положения, что понятие о конкуренции  предприятий одной отрасли очень  упрощено, так как сами границы  отрасли размыты. Это не позволяет  достаточно однозначно определить границы нахождения возможных конкурентов. Да и в рамках данной отрасли могут быть компании, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе.  М. Портер предложил некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкуренции и структуры конкурентов.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении  в группы предприятий с одинаковыми  стратегическими характеристиками. При этом процесс рассматривается  в динамике, когда и ресурсная  база и стратегические устремления  могут существенно изменяться. Это  означает, что предприятие может  переходить из одной стратегической группы в другую и менять таким образом свое конкурентное окружение.

Считается, что для выделения  стратегических групп нужно использовать две или три характеристики как  факторы классификации. Очевидно, что  для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться.

Г. Джонсон и  К. Шолес выделяют следующие факторы (показатели), которые используются в практическом анализе стратегических групп:

• уровень продуктового разнообразия;
• уровень географического охвата;
• число выделенных рыночных сегментов;
• используемые каналы распределения;
• число торговых марок;
• условия в области маркетинга;
• уровень интегральной интеграции;
• качество товаров и услуг;
• лидерство в области технологии;
• возможности в области НИОКР;
• позиции в области издержек;
• использование производственных мощностей;
• политика в области ценообразования;
• структура собственности;
• размер предприятия.

Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком  понятии, как доля рынка.  Доля рынка есть процент продаж товара данного предприятия от общего объема продаж этого товара на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за размером и качеством доли. Понятно, что если размер доли увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия, однако антимонопольное законодательство определяет предельную долю рынка, закрепляемого за одним предприятием. Качество доли существенно для предприятия, когда оно не склонно к широкомасштабному вторжению на рынок и когда основная продукция предприятия «защищена» от конкуренции высоким качеством или ее уникальностью.

Внутри диверсифицированного предприятия какой-то продукт имеет  высокую долю на рынке, допуская низкую долю других продуктов. По западным оценкам, существует прямая зависимость между  долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка  на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%.

Результаты анализа структуры  рынка оформляются в виде таблицы.

Анализ структуры рынка

Примечание. Доминирует - осуществляет 60-70% от общего объема продаж. Слабые - осуществляют 10-20% от общего объема продаж.

Из приведенных в таблице  данных видно, что наиболее сильные  позиции на рынке имеет фирма А, которая доминирует в самом широком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по значимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю рынка, а фирма Б в своей стратегической направленности осуществляет переход на качественную долю. Наконец, фирма Г вытесняется из всех сегментов рынка (или сознательно уходит с рынка). Обратим внимание, что в сегменте 3 рынка имеет место свободная конкуренция, а сегмент 5 рынка является новым, поэтому здесь расширение объема продаж не обязательно должно приводить к увеличению доли рынка.

Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции  предприятия на рынке и может  служить объективной характеристикой  для выработки стратегических направлений  развития. Отметим только две трудности, с которыми могут столкнуться  отечественные исследователи при  практическом применении данного метода.

Во-первых, сегменты рынка  можно выделять по-разному и, естественно, это будет неадекватно определять структуру рынка. В условиях насыщенного  рынка промышленно развитых стран  сегменты рынка чаще всего за годы анализа определяются достаточно однозначно, что служит достоверной базой для сравнительного анализа различных фирм.

Во-вторых, в настоящее  время картина «поставщик-потребитель» является неопределенной из-за наличия  огромного количества посреднических фирм и недостоверной статистической базы товародвижения. Все это приводит к тому, что предприятия не в  состоянии проследить конечных потребителей своей продукции, а в некоторых  отраслях (особенно топливно-энергетического  комплекса, черной и цветной металлургии) даже определить долю своей продукции, которая потребляется предприятиями  национальной экономики. Именно поэтому  результаты, полученные при анализе  структуры национального рынка, должны корректироваться на сальдо «экспорт-импорт».

4.3.

Анализ ресурсного потенциала предприятия

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия  является вторым ключевым этапом стратегического  анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяют способность предприятия к эффективному функционированию, т.е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по стабилизации и выживанию?