Инвестиционная стратегия в антикризисном управлении

       Важной предпосылкой  для реализации  изменений в банке являются поэтапная  консолидация  операционных  функций,  управления  рисками, информационных технологий и некоторых других функций и создание соответствующих вертикалей функционального подчинения.

       Развитие  новых  направлений   деятельности  (инвестиционно - банковское  обслуживание:  например,  управление  активами,  страхование и  так далее)  и расширение  географического присутствия (дочерние  банки)потребуют формирования  новых управленческих  механизмов,  которые обеспечат эффективное взаимодействие различных подразделений в рамках банковской группы.

       Результатом  работы  в  этом  направлении  станет  формирование  современной,  эффективной,  адекватной  масштабам  бизнеса  организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить резкое повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности банка в целом и его отдельных подразделений.

       Реализация стратегии будет происходить  в рамках четырех основных  этапов,  на  каждом  из  которых  задачи  развития  банка  будут  реализовываться комплексным образом [37]. Таким образом, реализация каждого из  этапов будет  заканчиваться  переходом  системы Сбербанка в  качественно  новое  состояние,  позволяющее  использовать  новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы банка.

       Первый  этап  (до  января —  февраля 2009  года)  включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстро реализуемые инициативы» - проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные  проекты  по  ряду  направлений,  формирование  аппарата управления реализацией стратегии.

       Второй  этап  (окончание  в   июне -  декабре 2009  года)  предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре  (например, переформатирование ВСП).

       По итогам третьего этапа (июнь -  декабрь 2011 году) будет завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а также реализовано большинство инициатив, предусмотренных настоящей стратегией.

       В ходе четвертого этапа, завершение  которого совпадает с окончанием срока действия стратегии (к 2014 году), должно быть окончательно завершено внедрение всех  элементов  стратегии, а  также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.

       Для каждого этапа преобразований сформирован детальный план работ  (временные рамки, ключевые даты, взаимозависимости), определены основные и промежуточные целевые показатели успеха (как внешние, так и внутренние: например, доля рынка, затраты, выручка, доля операций в удаленных каналах), оценено необходимое ресурсное обеспечение для реализации изменений. Планы реализации будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии банка.

       Система управления реализацией  стратегии формируется на основе, существующей  в  банке  организационной  структуры  и  управленческих механизмов. Председатели  территориальных  банков  станут  ответственными за обеспечение и успех внедрения стратегии в своих регионах, а руководители бизнес-блоков будут отвечать за внедрениепо курируемым направлениям бизнеса и функциональным областям

     Таким образом, сформируется матричная структура управления реализацией стратегии, которая позволит обеспечить максимальный учет региональной специфики и снизит риски внедрения.

       Внедрение стратегии требует  масштабных преобразований, затрагивающих  практически все направления деятельности банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления.

       Комплексное внедрение стратегии  позволит получить максимальный  синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной  амбициозной  задачей,  требующей  всесторонней  оценки и  контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения.

       В целях минимизации вероятности возникновения и степени значимости  рисков внедрения банк провел оценку ресурсов, необходимых для  реализации  стратегии,  формирует интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлекает в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего банка. Поэтапное внедрение  преобразований,  широкое  использование  пилотных  проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.

       Стратегия  Сбербанка  направлена  на  развитие  его  огромного  потенциала  и  реализацию  уникальных  возможностей,  которые предоставляют российский рынок и международная финансовая система.

     Реализация  стратегии — это исторический шанс создать великую компанию,  которой могли  бы  гордиться  не только  её  сотрудники  и клиенты, но  и  вся  страна.

Заключение 

     В условиях рыночной экономики предприятию  не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого  и эффективного планирования своей  деятельности, постоянного сбора  и аккумулирования информации как  о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания.

     Стратегическое  управление инвестиционной деятельностью можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добываться конкретных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

     Оценку  инвестиционной деятельности, определение  стратегии в антикризисном управлении мы рассмотрим на примере одного из филиалов Сбербанка России, это будут Изобильненское отделение №1858 Сбербанка России (ОСБ №1858)

     Изобильненское  отделение №1858 Сбербанка России является территориальным отделением Сбербанка РФ, оно не наделено правами  юридического лица и действует на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеет печать с изображением эмблемы банка со своим наименованием, а также другие печати и штампы, имеет баланс, который входит в баланс банка.

     При анализе показателей работы Изобильненского ОСБ №1858 следует обратить внимание на рост привлеченных средств физических лиц. За 2008 год они увеличились на 81907,35 тыс. рублей и достигли 479392,2 тыс. рублей, за период 2008-2010 гг. – на 257836 тыс.руб. Абсолютное изменение остатков вкладов физических лиц в рублях и иностранной валюте за 2008 год составили 82,4 млн. рублей (1,2 раза). Из них почти 90% приходится на вклады в рублях. В 2008 году рублевые вклады составляли 83%. Темп прироста за три года составил 216,8%. Исходя из этих данных видно, что вклады частных клиентов в рублевом эквиваленте остаются основой формирования ресурсной базы банка.

     В минувшем году  в отделении, как  и в целом в системе Сбербанка, происходят кардинальные изменения  по продуктовому ряду и ценовой политике, по   технологии и уровню сервиса обслуживания клиентов.

     Несмотря  на существенные региональные кредитные  риски и продолжающееся влияние  последствий экономического кризиса, банк продолжает кредитование юридических  лиц и индивидуальных предпринимателей. За шесть месяцев текущего года  выдано 910 млн. руб. кредитных ресурсов, что превышает аналогичный показатель прошлого года (825 млн. руб.) на 10 %.

     Все эти изменения происходят для  улучшения качества клиентского  обслуживания. Сбербанк ставит свой целью  стать клиентоориентированным банком.

         Выживание банка и его благоприятное  функционирование в кризисный  и посткризисный период  требует  существенной перестройки модели  ведения бизнеса, формирования  качественно новой технологической  базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов, а так же совершенствования инвестиционной деятельности, анализ которой мы провели в пункте 2.2 «Анализ инвестиционной деятельности Изобильненского филиала №1858 Сбербанка России».

     Для достижения этих целей дальнейшее развитие банка будет сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности: принципиально важным направлением развития Банка станут максимальная ориентация на клиента  и  в  этом  смысле превращение  Сбербанка  в  «сервисную»  компанию, реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную  перестройку  процессов  и  систем  и  их  перевод  на  новую «промышленную»  основу.

       Реализация  стратегии развития  позволит банку  укрепить  позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых  финансовых  институтов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованных  источников 

     1 Антикризисное управление [Текст]: учебное пособие / В.И. Орехова [и др.]; - М.: ИНФРА-М, 2008. - 300 с.

     2   Кузнецов, Б.Т. Инвестиции [Текст]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки «Экономика» / Б.Т. Кузнецов.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010. - 500 с.

     3 Савицкий, К.Л. Инструментарий инвестора [Текст]: учебное пособие / К.Л. Савицкий. – М.: ИНФРА-М, 2007. - 300 с.

     4 Сажина, М.А. Экономическая теория [Текст]: Учебник / М.А. Сажина, Г.Г. Чибриков. – М.: Издательство «Норма», 2007. –  672 с.

     5  Банковское дело [Текст]: учебник для вузов по экономическим специальностям / О.И. Лаврушин [и др.].: под. ред. О.И. Лаврушина. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 573с.

     6 Жуков, Е.В. Инвестиционные институты [Текст]: учебное пособие / Е.В. Жуков. – М.: ЮНИТИ, 2008. - 250 с.

     7 Лахметкина, Н.И. Инвестиционная  стратегия [Текст]: учебное пособие  / Н.И. Лахметкина. - М.: КНОРДС, 2006. - 184 с.

     8 Малиновская, О.В Инвестиции [Текст]: учебное пособие / под ред. д.э.н., профессора И. П. Скоблевой. - СПб.: СРГУВК, 2009. - 186 с. 

     9 Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь [Текст]: Словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева – Изд. 5-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 495 с.

     10 Стратегия развития коммерческого банка [Текст]: учебное пособие / Н. Т. Стрельцова [и др]; под ред. А.С. Маршаловой, Н.А. Кравченко. – Новосибирск: ЭКОР, 2008. – 299 с.

     11 Аньшин, В. М. Инвестиционный анализ [Текст]:  учебно-практическое пособие. — М. : Дело, 2007. - 205с.

     12 Баканов, М. И., Шеремет, А. Д. Теория экономического анализа [Текст]: учебное пособие. — М. : Финансы и статистика, 2008. - 230 с.