Использование зарубежного опыта в области менеджмента на российских предприятиях

Фирменные организационные  структуры являются отражением того культурного пространства, в котором  работают предприятия. Если их персонал состоит, например, из представителей двух культур, то проблемы интеграции возникают даже в повседневной деятельности. Особенно остро встает эта проблема в обстановке перемен, в частности  в ходе реорганизации международных  корпораций или при слиянии компаний разных стран. Эффективное управление изменениями в ситуациях, которые  требуют от предприятия радикальной  переориентации, включает три этапа:

1.  фазу трансформации, когда решение проблемы разрабатывается в высшем управленческом звене организации и затем спускается на более низкие уровни. На данном этапе высший менеджмент должен привлечь к реализации новых идей остальной коллектив, используя силу убеждения и экспертные доказательства. Для этой фазы характерно революционное отношение к переменам;

2.  переходную фазу, когда предприятие эволюционным путем начинает реализовывать решения. Роль руководящего персонала концентрируется на координации процесса. Его активность должна быть высокой, чтобы вовлечь в процесс максимальное количество участников;

3.  фазу стабилизации, когда вновь разработанные решения закрепляются, а сам процесс изменений заканчивается. При этом важно, чтобы реализованные решения сохраняли свою жизнеспособность.

В заключение подчеркнем, что  в последние десятилетия и  в Германии, и во Франции росло  влияние американской теории менеджмента. Эта тенденция сохраняется и  сегодня, о чем свидетельствуют  многочисленные переводы американских публикаций. Франко-германский же обмен  концептуальными установками остается незначительным. Сказывается влияние  традиционной изоляционистской политики стран по отношению друг к другу. Вполне возможно, что взаимопонимание  будет достигнуто благодаря ознакомлению с американскими представлениями  об организации, что может стать  отправной моделью для обеих  культур.

 

Глава 2. Использование  элементов зарубежного менеджмента  в России 

 

2.1 Проблема выбора  модели управления 

 

Сравнительный анализ показал  существенные различия между существующими  в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается  неопределенность в выборе моделей  управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно  выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много  крупных компаний, изначально построенных  на российском капитале. Компании, созданные  частично на западном капитале, планировались  по западному образцу не в самом  лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях  эксплуатация работников значительно  более жесткая, чем в аналогичных  компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается  как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких  фирмах работник может быстро сделать  карьеру, однако он часто не имеет  никаких гарантий своей занятости  через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество  функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о  какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют - медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения  работника такая же, как и в  крупных компаниях. Руководство  мелких фирм часто пытается формально  использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных  работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность  управления фирмой.

Вывод: в идеале можно рекомендовать  небольшим фирмам использовать в  своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных  условиях немногие фирмы способны реально  следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной  базы и от общеэкономической ситуации в стране.

2.2 Внедрение системы  контроллинга на предприятии

Концепция контроллинга предполагает ответственность каждого работника  предприятия за результат своей  деятельности. Основу контроллинга составляет сравнение фактических показателей  с запланированными с целью принятия управленческих решений на основании  выявленных отклонений.

Важной частью контроллинга является система калькулирования  неполной себестоимости, называемая «директ-костингом» или системой учета прямых затрат. Сущность этой системы заключается  в разделении производственной себестоимости  на затраты, являющиеся постоянными, и  на затраты, которые изменяются пропорционально  изменению объема работ. Главной  особенностью директ-костинга является то, что себестоимость продукции  учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельные счета  и с заданной периодичностью списывают  непосредственно на дебет счета  финансовых результатов («Прибыли и  убытки»).

Российским предприятиям с 1992 года разрешено калькулировать себестоимость продукции по системе  «директ-костинг». С 1996 года изменены формы  бухгалтерской отчетности с целью  их приближения к западным стандартам. Проблема адаптации западных методов  учета затрат к российским условиям выходит за рамки данной курсовой работы, однако, она достаточно хорошо освящена в специальной литературе. Таким образом, для руководства  фирмы, которое рассматривает возможность  внедрения системы контроллинга, не составит проблемы ознакомление с  соответствующим материалом.

Внедрение новой системы  управления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов. Существует специальное  программное обеспечение для  контроллинга. Система программного обеспечения должна удовлетворять  следующим требованиям:

1. Система должна быть  простой, чтобы любой пользователь  мог освоить ее за несколько  дней, не имея знаний ни в  области программирования, ни в  области систем обработки данных. Не обязательно, чтобы пользователь  имел специальное экономическое  образование. Эти знания он  приобретет постепенно - в процессе  использования системы и анализа  результатов ее работы.

2. Все ответственные лица  и получатели отчетов системы  должны понимать их сразу без  дополнительных расшифровок. Этого  легче достичь, если разработчик  программного обеспечения является  специалистом в области контроллинга, т.е. имеет опыт использования  подобных систем.

3. Необходимо, чтобы в системе  использовались принятые на предприятии  определения статей и видов  мест возникновения и носителей  затрат, сфер производства и т.д., чтобы информация на экране  компьютера была изложена «на  языке данного предприятия».

4. Качество системы программного  обеспечения определяют не только  по уровню обработки и представления  данных, но и по четкости и  ясности справочников.

5. Система должна чутко  реагировать на изменения требований  к объему и качеству информации  в связи с развитием предприятия.  Необходимо предусмотреть возможности совершенствования системы без нарушения ее связей и комплексности.

Во многих российских фирмах, вероятно, приемлема структура, имеющая  широкое распространение в США, где не существует такой отдельной  штатной единицы, как контроллер, а обязанности по руководству  системой контроллинга возложены на коммерческого директора предприятия, который и является главным контроллером предприятия. Главный бухгалтер  и руководители других функциональных подразделений непосредственно  ему не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право  давать рекомендации и принимать  решения по более широкому кругу  вопросов, чем каждый из них. Он несет  ответственность за успешное функционирование всей системы и обязан с помощью  системы внутрипроизводственной отчетности:

·  снабжать информацией (показателями) отдельные подразделения предприятия;

·  выявлять причины отклонений от плановых величин;

·  предлагать соответствующие меры для их регулирования.

Целесообразно было бы также  поручить либо главным бухгалтерам  либо заместителям директоров функции  контроллеров в каждом из подразделений, поскольку объем работы, необходимой  для внедрения новой системы  управления затратами и прибылью, достаточно велик. А при отсутствии быстрой переработки информации, составления отчетов и своевременного внесения предложений теряется основное достоинство системы контроллинга - ее оперативность. 

 

2.3 Выбор организационной  культуры 

 

Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных  предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру.

Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться  в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в  которых нет узкой специализации  по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные  элементы матричной структуры –  автономные группы. Например, фирма  может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом  свою прежнюю структуру. На небольших  предприятиях использование матричной  организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.

Организационная структура  предприятия не является постоянной. Руководство фирмы должно периодически проводить анализ существующей структуры  с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла фирмы организационная  структура может несколько раз  быть изменена. Общей закономерностью  является переход от простых структур к более сложным.

Вывод: рациональная организационная  структура является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и  реализации поставленных перед ней  целей и задач. Такая структура  позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая  снизить себестоимость продукции  и получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение  работников, осознание работниками  ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

 

Заключение 

 

Исторически сложилось так, что Россия отстала в своем  экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должна пройти этап переустройства, трансформации  общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей  уникальности и самобытности.

Как известно, экономические  законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в  желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в проведении экономических  реформ связаны с неопределенностью  стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также  со слепым копированием чужого и чуждого  нам опыта. Мы не учли, что Россия имеет свою тысячелетнюю историю  предпринимательства и что русская народная этика и эстетика, имеющие еще дохристианские корни, создавали в жизни и в ведении бизнеса атмосферу почитания идеалов добра, справедливости и правды. Чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное — научиться находить наилучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для сегодняшней России.

Проблема использования  опыта, накопленного зарубежными фирмами  в области менеджмента, в последние  годы стала особенно актуальной. В  России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или  идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без  понимания результатов, накопленных  зарубежными специалистами в  области управления, невозможно создание собственной современной школы  управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и его также  не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых  долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять  накопленные знания в современных  условиях.

Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировой  экономики в целом. Именно они  определяют общие направления мирового экономического развития. Поэтому для  того чтобы понять закономерности этого  развития, необходимо изучение деятельности транснациональных корпораций. В  современных условиях практически  невозможно решить некоторые проблемы, возникающие в мире, без объединения  представителей разных стран.

Особенностью современного производства стал переход к информационным технологиям. Информация является основным товаром на мировом рынке. Все  стадии производственного процесса по большей части сводятся к получению  и обработке информации. Информационные потоки также легче отслеживать  корпорации, объединяющей несколько  стран.

 

Список литературы  

 

1. Айви А. Лицом к  Лицу. Практическое пособие для  освоения приемов и навыков  делового общения. - Новосибирск.: ЭКОР, 1995.

2. Бизнес и менеджер/ Сост. И.С. Дараховский и др. - М.: Азимут-Центр, 1992.

3. Бенедиктова В.И. О  деловой этике и этикете. - М.: Фонд  «Правовая культура», 1994.

4. Виссема X. Менеджмент  в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1996 Ч. III. П. И, 12.

5. Вудкок М., Фрэнсис Д.  Раскрепощенный менеджер: Пер. с  англ. - М.- Дело. 1991.

6. Кузин ФА. Культура делового  общения: Практическое пособие  для бизнесменов. - М.: Ось-89, 1996.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:  Пер. с англ - М. Дело, 1992. Ч. IV.

8. Опалев A.B. Умение обращаться  с людьми ... Этикет делового человека. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.

9. Основы предпринимательского  дела./Под ред. Ю.М. Осипова - М.: Бек, 1996. гл. 21, 22.

10. Ю.Стивен Р. Коей Семь  навыков лидера: Пер. с англ. В.А.  Ноздриной - Минск.: ПАРАДОКС, 1996. («Поле  чудес: бизнес»).