Исследование механизма мотивации как функции управления

давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;

создавать на рабочих местах дух единой команды;

проводить с подчиненными периодические совещания;

не стараться разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;

Потребности в уважении:

предлагать подчиненным более содержательную работу;

обеспечить им обратную связь с достигнутым результатом;

высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты;

привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

делегировать подчиненным дополнительные права полномочия;

продвигать подчиненных по служебной лестнице;

обеспечить обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности;

Потребности в самовыражении:

обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

В теории приобретенных потребностей МакКлелланда рассматриваются три потребности, мотивирующие человека:

Потребность соучастия, проявляющаяся в виде стремления  к дружеским отношениям с окружающими, получения от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и прочее;

Потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т.п.), состоящая в стремлении контролировать действия людей, брать на себя ответственность за их действия;

Потребность достижения, проявляющаяся в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. [3, с. 93]

При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах).

Причем потребности достижения, соучастия и властвования в этой концепции не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепции Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит  от их взаимовлияния.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую составляю те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к власти ради того, что добиваться решения групповых задач.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие, и властвование) для менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга (Рисунок 1.2) гласит, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности с точки зрения вызывающих их факторов являются двумя различными процессами, т.е. к примеру, факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении приводили к увеличению удовлетворенности.

Рисунок 1.2 – Двухфакторная модель Герцберга

Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к ней факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. Их называют мотивирующими и рассматривают как самостоятельную группу потребностей, которую обобщенно называют группой потребностей в росте. К ней относят: достижение, признание, ответственность, продвижение, саму работу, возможность роста.

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие называют у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие их не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т.е. они не играют мотивирующей роли. Их называют факторами «здоровья». Они могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. К этим факторам относятся: заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, распорядок и режим работы, контроль со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Следовательно, при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, которые ее вызывают, и делать все для ее устранения. В дальнейшем менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться высоких результатов труда через достижение работниками удовлетворенности.[4, с. 308]

Кроме указанных содержательных теорий мотивации также существуют процессуальные теории. Они говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижение желаемых результатов. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид повеления в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функция его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Признание получили следующие основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория равенства, модель мотивации Портера-Лоулера и концепция  партисипотивного управления.

Согласно теории ожиданий наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории  система мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы – затратами труда и ее выходом -  степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Например, исполнитель, повысив интенсивность своего труда на 20%, должен быть уверен в том, что степень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсивности труда повысится не менее чем на 20%. Задача менеджмента  при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.

Основная идея теории равенства, основателем которой является Стейси Адамс, состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой, человек изменяет свое поведение.

Человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство, поэтому стремится к его поддержанию.

Если индивид считает, что вознагражден недостаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности (во втором случае это чувство менее выражено), он теряет мотивацию. [9, с. 117]

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние равенства:

человек может решить для себя, что надо сократить затраты труда;

индивид может предпринять попытку увеличить вознаграждение, требовать повышение заработной платы или другого;

человек может провести переоценку своих возможностей, решить, что неверно думал о своих способностях. При этом понижается уровень уверенности, решит, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает, отражает его возможности;

индивид может попытаться повлиять на организацию и сравниваемых лиц с целью заставить их увеличить затраты труда либо добиться уменьшения их вознаграждения;

человек может изменить для себя объект сравнивания, решив, что лицо, с которым он сравнивается, находится в особых условиях;

человек может перейти в другое подразделение или организацию.

Следовательно, руководству следует обеспечить широкий доступ людей к информации о том, кто, за что и какое получает вознаграждение. Важно, чтобы существовала ясная система оплаты труда.

Кроме того люди ориентируются на комплексную оценку труда. Оплата играет большую роль, но далеко не единственную.

Руководству необходимо учитывать, что восприятие равенства и справедливости носит субъективный характер, поэтому следует проводить исследования, выясняя, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его справедливым.

Модель мотивации Портера-Лоулера (Рисунок 1.3) основана на теории ожидания и равенства. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворения им. [6, с. 85]

Рисунок 1.3 – Модель мотивации Портера-Лоулера

Концепция партисипативного управления основывается на следующем: если человек принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то получает от этого удовлетворение и работает с большей отдачей, более качественно и производительно, так как:

это дает работнику доступ к принятию решений по вопросам, связанным с его работой в организации, тем самым мотивирует его к лучшему выполнению работы;

это приводит к большому вкладу работника в жизнь организации посредством более полного задействования человеческих ресурсов;

у работников появляется чувство собственника, повышается мотивация, они лучше выполняют принимаемые ими же решения;

создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающую трудовую мораль и производительность.

Концепция партисипативного управления  может быть соотнесена с содержательными теориями мотивации, рассматривающим потребности человека, а именно:

участие в постановке целей и их реализации способствует удовлетворению потребностей достижения;

участие в решении вопросов функционирования организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении;

участие в принятии решения позволяет работнику иметь представление о том, что он ожидает в качестве результата своей деятельности и каково может быть вознаграждение за это.

Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутствует какое – либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая теория имеет определенное принципиальное отличие. Причем в этих теориях главным образом анализируются факторы, лежащие в основе мотивации.

Каждому менеджеру следует знать весь спектр потребностей современного работника, а также знать, с помощью каких органов управления должны удовлетворяться те или иные его потребности. Это поможет менеджеру устанавливать диапазон своих возможностей.

2              МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

2.1              Материальные методы мотивации

Успех этих методов зависит от возможностей компании, желания акционеров и многих других факторов.

Денежное вознаграждение. Формы его очень многообразны: премии, материальная помощь, бонусы, различного рода выплаты в виде процентов от продаж и т. п. Например:

разовая целевая помощь (знаменательные или траурные события в жизни человека — свадьба, рождение ребенка, выход на пенсию, тяжелое заболевание, смерть близких родственников и др.);

премии ко дню рождения компании и к другим праздникам;

бонусы по результатам деятельности, по завершении проекта, за качественное выполнение своих должностных обязанностей;

выплаты процентов от продаж.

Можно сформировать годовой фонд премирования подразделения (с бюджетом в размере месячной оплаты труда). Руководитель по своему усмотрению премирует подчиненных на протяжении года, причем именно тогда, когда премия действительно мотивирует. [10, с. 228]

Повышение фиксированной оплаты. Чаще всего оно происходит как разрешение назревшей неудовлетворенности сотрудника уровнем оплаты либо как проявление политики компании в отношении особо ценных работников. Возможно и единоразовое повышение оплаты при наличии объективных причин.

Желательно раз в год (полгода или квартал) проводить анализ фиксированных окладов сотрудников с целью их пересмотра. Эта процедура может быть привязана к составлению отчета о проделанной работе за определенный период времени.

Есть и другие варианты: к примеру, компания может пропагандировать долгосрочный наем, предлагая своим сотрудникам систему «+10%» — прибавку к окладу за каждый отработанный год (по большому счету — это всего лишь индексация заработной платы в соответствии с уровнем инфляции). Такие особенности оплаты труда повышают репутацию компании, привлекают работников, для которых важна стабильность.