Исследование механизма мотивации как функции управления

В 1991 году Компания занялась торговлей продовольственными товарами. Пройдя нелегкий путь становления, к 1996 году компания имела 2 направления собственного развития — продовольствие и бытовая техника. Основная ставка была сделана на торговлю качественной бытовой техникой фирмы Хитачи. В июне 1996 года былй бытовой техники и электроники. Предоставляется импортная и отечественная аудио, видео, телепод общим названием «Хитачи Электрик Плаза».

В период финансово-экономического кризиса 1998 года было принято решение о расширении сети магазинов и товарного ассортимента. Началась работа по освоению рынка бытовой техники во Владивостоке в 1999 году и в Находке в 2002 году

15 сентября 2003 года — магазины сменили свои старые названия на одно общее — «ДОМОТЕХНИКА». Началась рекламная кампания по продвижению нового названия сети магазинов — «ДОМОТЕХНИКА — Полное собрание домашней техники».

2005 год стал для Компании временем для упрочнения своих позиций на рынке бытовой техники — были проведены мощные кампании для привлечения новых потребителей под девизом — «Домотехника» задает стандарт, внедрена новая система мерчендайзинга, открыто еще 3 современных и просторных магазина и расширены существующие.

В сети магазинов представлено более 25000 тысяч наименований товаров практически от всех всемирно известных производителей бытовой техники и электроники. Предоставляется импортная и отечественная аудио, видео, теле, крупная и мелкая бытовая техника, компьютеры, климатические установки, аудио и оргтехника, фототовары, часы, расходные материалы и аксессуары.

3.2              Оценка мотивации труда, используемая в компании «Домотехника»

Для стимулирования труда работников руководство компании «Домотехника» использует экономические социальные и административные методы мотивации. Наиболее значимым экономическим методом мотивации в организации является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка сотрудника определяется количеством проданных им за определенный отрезок времени товаров. Все продажи работника оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок сотрудника увеличивается прямо пропорционально количеству его продаж. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью организации. Размер премии не превышает 40% должностного оклада. Помимо выше перечисленных методов работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

             оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

             доплата за должность старшего продавца в размере 20%  от тарифной ставки.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые в данной организации:

повышение квалификации сотрудников организации, их обучение производится за счет организации;

оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Для соблюдения трудовой организационной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов руководителей.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

система оплаты труда;

система условий работы;

вовлечение работника в управление.

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

создание условий труда;

создание системы оплаты труда;

формирование благоприятных отношений в коллективе;

предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Оплата труда является основным элементом системы мотивации персонала и всей системой управления организацией в целом. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности организации и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников организации.

Перед системой оплаты у руководства «Домотехники» стоят следующие задачи:

             повышение интенсивности труда работника;

             заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности организации;

             дифференцированный подход в оценке труда работника;

             контроль и оценка  деятельности сотрудника;

             предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

             вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Было проведено исследование значения зарплаты для работника сети магазинов «Домотехника», что позволило определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

зарплата крайне важный показатель их деятельности;

в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника;

зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для сотрудников сети магазинов «Домотехника», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

3.3              Предложения по совершенствованию методов оплаты труда в сети магазинов «Домотехника»

Проведя анализ на предприятии, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам которые заявлены руководством предприятия. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.
Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.
Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.
Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.
Исходя из вышеуказанной концепции, предлагается следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации в сети магазинов «Домотехника».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; усл предложить за основуу показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

Устанавливается базовая доля (БД) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Следует предложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

рационализаторское предложение, повлиявшее на увеличение прибыли;

предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

экономия сил и средств, психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу;

- поломка товара;

- нарушение дисциплины;

- нарушение принципов организационной культуры.

Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. Что соответствует результатам исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

              ,                                                                      (1)

где              ЗП - зарплата;

П - постоянная составляющая;

КДУ – квалификационный должностной уровень;

П/ - переменная составляющая;

соотношение П/П/ -  70% /  30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях фонда оплаты труда, что не входит в противоречие с подходами менеджмента организации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, будет состоять из трех частей:

постоянной - должностной оклад с учетом КДУ;

переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый "доход по заслугам";

переменной (Б) - связанной с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада отдела в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (05) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.