Исследование мотивации достижения у менеджеров по работе с клиентами

     Сопоставление прямого (опросники) и косвенного (проективные  методики) методов диагностики представляется весьма важным. Проективные методики обычно критикуют за трудность валидизации, низкую надежность, отсутствие нормативных данных, влияние на результаты интерпретации личности экспериментатора. Многие из этих критических замечаний приобретают иное значение, когда эти методики используются как инструмент диагностики мотивационной сферы личности, а не диагностики личности в целом.

     Многие  проективные методики психодиагностики мотивации стандартизированы не только по процедурам, но и по системе  интерпретации. Хотя эти методики характеризует низкая ретестовая надежность, однако они имеют высокую надежность кодирования. Спорные вопросы часто возникают из-за того, что методы психометрики, разработанные для опросников механически переносят на проективные методы. Для того чтобы ретестовая надежность была высокой, требуется, чтобы влияние ситуационных детерминант было минимальным (или вообще отсутствовало). Однако какими бы устойчивыми образованиями ни были мотивы и потребности, они не теряют своей ситуационной специфики и являются динамическими образованиями, которые актуализируются с разной степенью интенсивности в разных ситуациях. Поэтому психодиагностика мотивационных переменных, рассматриваемых как абсолютно стабильные образования, не связанные с ситуационной детерминацией, не соответствует природе мотивации. Это относится также к опросникам для измерения мотивов. Если такие опросники действительно диагностируют мотивы, а не что-нибудь иное, то суммарные баллы, получаемые испытуемым до актуализации соответствующего мотива и после, значимо различаются. Другая проблема возникает из-за отсутствия значимых корреляций между диагностикой одних и тех же мотивов посредством проективных методик и опросников. Д. Макклелланд, обсуждая эту проблему, относит опросники к респондентным методам, а проективные методики - к оперантным. В оперантном методе человек дает непосредственные, спонтанные ответы на неструктурированный стимул. Ни сам стимул, ни ответ испытуемого не контролируются экспериментатором. В отличие от этого, при респондентных измерениях стимулы специфичны, ответы узко ограниченны. Макклелланд приходит к справедливому выводу о том, что респондентные и оперантные методы измеряют разные стороны мотивов. Выбор методов зависит от целей диагностики, от исследовательских задач, от того, какой аспект мотивации диагностируется. С проблемой диагностики мотивации психолог сталкивается практически всегда, если даже перед ним конкретно не стоит задача психодиагностики мотивации личности. [А.А. Бодалев, В.В. Столин, 2006]

     Итак, подводя итог вышесказанному хочется  еще раз отметить, что  изучением  мотивации достижения занимались и занимаются психологи разных стран. Методы изучения его достаточно условны и не объективны, но работы в этом направлении ведутся и приносят свои плоды.  Выдвинуто множество теории относительно мотивации достижения и методов ее изучения, однако в данной курсовой работе мы будем опираться на теорию Дж. Аткинсона (неудача при решении легкой задачи, что равносильно высокой вероятности успеха, более притягательна для индивида, чем поражение при решении трудной задачи.) и использовать методику А. Мехрабиана "Мотивация достижения", которая отстроен на основе теории мотивации достижения Дж. Аткинсона. 

     1.3 Должностные обязанности менеджеров по работе с корпоративными клиентами 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Исследование мотивации достижения у менеджеров по работе с корпоративными клиентами.

     2.1 Организация психодиагностического обследования

     Для диагностики мотивации достижения был выбран тест "Мотивация достижений" А. Мехрабиана.

     Процедура психодиагностики проводилась 18 февраля 2010 года.  Было выделено определённое время для проведения обследования, а именно с 14:00 до 17:00. На заполнение опросников в среднем было затрачено по   20 минут на 1 испытуемого. Обследование проводилось в учебном классе компании. Руководители заранее предупредили своих сотрудников о прохождении психодиагностики, поэтому явка было стопроцентной. Всего 21 человек. Участников ничего не отвлекало, всё внимание было уделено прохождению обследования.

     Процедура обследования заключалась в том, что участнику исследования выдавался  опросник, который состоял из 32 вопросов для юношей и 30 для девушек, бланк для ответов и список из 48 слов обозначающих свойства личности.

     Была проведена мотивировка и инструктаж участников исследования:    

      1.Не нужно тратить много времени на обдумывание ответов, Ваша задача - выдать тот ответ, который первым приходит на ум.

     2. Давайте ответ на каждый вопрос  в той последовательности, в которой  они расположены, не пропускайте  ни одного вопроса.

     3. Отвечайте как можно более  искренне, здесь не может быть  «правильных» и «неправильных» ответов. Не старайтесь произвести хорошее впечатление своими ответами, они должны максимально соответствовать действительности.

     4.После обработки результатов каждому из участников исследования будет дана обратная связь.

     Во  время диагностики наблюдались различные реакции участников исследования: некоторые отказывались заполнять опросник, мотивируя это тем, что 32 вопроса – это слишком много, выбирать и ранжировать качества – это слишком скучно и им не хочется тратить свое время. Некоторым просто не хотелось – не было настроения, некоторые пытались отказаться от прохождения диагностики, аргументируя это тем, что результаты всё равно будут не достоверными, так как пройти эту диагностику их обязали руководители. А кто-то говорил – «я про себя и так все знаю». Но большая часть сотрудников все же соглашалась поучаствовать в диагностике. Активно спрашивали про получение обратной связи. Некоторые сразу сказали – если не будет обратной связи, отвечать они не будут. Отсюда я могу сделать вывод, что у тех участников, которые были заинтересованы в получении обратной связи ответы наиболее достоверные.

     В целом можно сказать, что обследование было проведено успешно. 

     2.3 Анализ полученных результатов исследования

     По  ходу проведения исследования все полученные данные заносились в сводную таблицу (Таблица 1). Таблица состоит из 7 столбцов: порядковый номер испытуемого, пол, возраст, высшее образование (оконченное/неоконченное), стаж работы в компании и показатели мотивации на достижение успеха и мотивация на избегание неудач.

     Таблица 1. Сводная таблица

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Как уже видно из таблицы 1, среди менеджеров РКК преобладает мотивация на избегания неудач. Можно сделать вывод, что в группе испытуемых в основном люди проявляющие неуверенность в себе и не верят в возможность добиться успеха, боятся критики. Люди ориентированные на неудачу, стремятся избегать задач, которые они не могут решить с первого раза.

     Однако, если учитывать специфику деятельности менеджеров РКК, можно говорить о  том, что полученные результаты закономерны. Люди, ориентированные на избегание неудач концентрируются на возможных сложностях,  стараются минимизировать потери в ситуации достижения своих целей.  У них повышена тревожность из-за постоянных сомнений. Хотя эта тревога заставляет работать больше, чем обычно, появление непредвиденных сложностей может значительно  повлиять на эффективность их действий.

     Если  вспомнить должностную инструкцию менеджеров РКК, то можно говорить о  том,  что действия основанные на концентрации возможных потерь и действия направленные на минимизацию этих потерь - есть залог успешной деятельности в данной должности. Напомню, в обязанности менеджеров РКК входит поддержание лояльности клиентов к компании, отсюда и постоянная тревога - не достаточным образом удовлетворить потребности клиента, и как следствие этого - потерять его.

     Рассмотрим  мотивацию достижения в зависимости от пола менеджера РКК. Возьмем средние показатели достижения успеха (66-57) и избегания неудач (74-82) у мужчин и женщин. 

     Рис. 1. Достижение успеха и избегание  неудач в зависимости от пола менеджера РКК

       

     Таким образом, можно сделать следующий  вывод: у мужчин менеджеров РКК мотивация достижения успеха больше чем у женщин и наоборот, избегание неудач меньше чем у женщин. Скорее всего это обуславливается тем, что женщины, в большинстве своём, по природе своей более тревожные, чем мужчины. Они чаще беспокоятся даже по мелочам, а когда на них лежит груз ответственности они более ответственно относятся к своему долгу на работе, чем мужчины. Отсюда и стремление женщин минимализировать негативные последствия - избежать неудач любыми способами. 

     Далее рассмотрим как соотносится мотивация достижения менеджеров РКК в зависимости от их стажа работы в компании. Стаж работы условно разделён на три группы: 6 мес. - 1 год, 2 - 4 года, 5 - 8 лет. Было проведено такое деление в связи с тем, что в течении первого года идёт наработка новых знаний, навыков, умений. В последующие два-три года работник развивает ранее полученные навыки и оттачивает их. В последующие годы менеджеры РКК уже работают по инерции, с трудом воспринимают что-то новое. В период от 6 месяцев до 1 года средний показатель достижения успеха составляет 67, а избегание неудач - 78. В период с 2 до 4 лет, достижение успеха - 60, а избегание неудач - 81. И наконец, у старожил компании, тех кто отработал от 5 до 8 лет показатель достижения успеха - 52, избегание неудач - 84. Представим эти данные в графической форме.(Рис.2)

     Рис.2 Достижение успеха и избегание неудач в зависимости от стажа работы менеджера РКК.

       

     Как можно отметить на Рис.2, мотивация  достижения успеха несколько больше в первые годы работы. Со временем этот показатель снижается, а показатель избегания неудач наоборот повышается. Можно предположить что это "профессиональные издержки". С каким бы рвением работник не приступал работать в должности РКК, со временем становится понятно, что для успешности в данной должности необходимо просчитывать все возможные потери и в первую очередь работать на их минимизацию, поэтому локомотивом менеджера становится мотивация избегания неудач.

     Ещё один немаловажный показатель - оконченное и неоконченное  высшее образование.  Если отбросить материальный фактор, то по данному показателю можно посмотреть склонен ли конкретный человек доводить начатое дело до конца или бросать его на пол пути. Или всё-таки конкретно взятый человек имеет неоконченное высшее образование потому что сделал для себя определённые выводы и расставил приоритеты так, что для него важнее сейчас получать знания, навыки, умения практическим путём, не проходя теоретическую основу. Определение мотивации достижения может помочь увидеть к какому из этих двух типов относится человек. Соответственно увидеть насколько успешен будет человек в должности менеджера РКК. По результатам тестирования средний показатель мотивации на достижение успеха менеджеров  РКК с оконченным образованием - 59, с неоконченным - 57. Показатели по уровню мотивации на избегание неудач у менеджеров РКК с оконченным образованием - 82, с неоконченным - 64.

     Рис. 3 Достижение успеха и избегание  неудач в зависимости от уровня образования (оконченное/неоконченное)

     

     На  Рис.3 можно увидеть, что показатели мотивации на достижение успеха у тех кто имеет оконченное образование и тех, у кого неоконченное, идут примерно на одном уровне. Различия не критичны. Зато разница в мотивации на избегания неудач достаточно велика. Можно предположить что менеджеры РКК с неоконченным образованием более ориентированы на получение результата, не задумываясь о негативных последствиях, прежде всего потому что в современном мире наличие "корочки" о высшем образование облегчает движение по карьерной лестнице, нежели её отсутствие. Поэтому они готовы идти на риск. Их девиз: "Пан или пропал".

     И последний показатель, который стоит  рассмотреть это зависимость  мотивации достижения работников РКК  от их возраста. (Рис.4) . Условно менеджеры  РКК были поделены на 3 возрастные группы: 21-23 года, 24-26 лет и 27-31 год. Средний показатель мотивации достижения успеха в группе 21-23 года - 69, а избегание неудач -72. В группе 24-26 лет мотивация достижения успеха - 65, избегания неудач 78. И в третьей группе мотивация достижения успеха - 51, избегания неудач - 82. (Рис.4)