Для последовательного повышения
квалификации рабочих, получения
ими технических знаний, необходимых
для овладения передовой техникой,
высокопроизводительными методами
выполнения сложных и ответственных
работ, тарифицируемых по более высоким
разрядам данной специальности, организуются:
•
производственно-технические курсы;
В ОАО “Петро-Холод” ежегодно заключается
коллективный договор, в котором отражаются
повышение эффективности производства,
и направление использования прибыли,
принципы трудового коллектива и обеспечение
занятости, организации труда и заработной
платы, жилищно-бытовое обслуживание,
социально-экономические гарантии, условия
работы, охрана и безопасность труда, организация
социально-медицинского, санитарно-курортного
лечения и отдыха работников.
Единовременное пособие выплачивается:
• в связи с уходом на пенсию;
• работникам, достигшим юбилейного
возраста 50, 55, 60 лет, награжденным
грамотой, согласно приказу;
• пенсионерам, достигшим возраста
50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.
Кроме того, производятся следующие
выплаты:
• оплата
ритуальных услуг;
• женщинам при рождении ребенка;
• в случае смерти в результате несчастного
случая на производстве;
• малообеспеченным и многодетным семьям
и д.р.
Исходя из принципа “кадры
решают все”, руководство постоянно
демонстрирует работу по удовлетворению
требований и ожиданий персонала предприятия
показывая перспективу продвижения, по
службе наделяя наиболее перспективных
сотрудников дополнительными полномочиями,
предоставляя всем равные стартовые возможности.
Активно поощряется участие работников
предприятия в принятии управленческих
решений методом проведения общих и дифференцированных
собраний, созданием специальных рабочих
групп, ориентированных на решение четко
поставленных задач и достижений определенных
целей. При этом большое внимание уделяется
подготовке и образованию персонала, заключаются
договора с различными учебными заведениями,
выделяются беспроцентные ссуды на несколько
лет.
Приоритет, конечно, по решению
генерального директора отдается
молодым, перспективным работникам, тем
самым привязывая специалистов к предприятию,
давая возможность проявить себя в наибольшей
степени. Так, например, в 2006 году создан
отдел реализации готовой продукции, средний
возраст сотрудников которого составляет
27 лет. Работа этого отдела, безусловно,
находится под контролем руководства,
но большинство текущих вопросов решается
молодыми сотрудниками.
Удовлетворенность персонала повышается
также за счет создания здоровой
рабочей атмосферы в коллективе,
организации технически оснащенных рабочих
мест, участия в управлении изменениями
в деятельности организации.
Примером высокой удовлетворенности
условиями работы может служить
минимальный уровень травматизма
и заболеваний на предприятии”
практическое отсутствие производственных
жалоба очень низкая текучесть кадров,
наличие широкого спектра удобств и услуг,
предоставляемых организацией своим сотрудникам.
При оценке и прогнозировании
предприятия в этой области
большое внимание уделяется точности
и четкости в действиях администрации,
повышается эффективность сбора и обмена
информацией, учитывается быстрота ответов
на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников,
обязательно проводится оценка результатов
обучения работников.
Таким образом, осуществляя продуманную
стратегию в вопросах управления персоналом,
ОАО “Петро-Холод” успешно работает и
добивается хороших результатов производительности
труда.
- Выводы
и предложения по совершенствованию
системы стимулирования и мотивации
персонала предприятия ОАО “Петро-Холод”
Подводя
итог нашим рассуждениям и
практическому анализу системы
стимулирования и мотивации персонала
предприятия, можно сделать следующие
концептуальные выводы.
1.Стимулы являются инструментами,
вызывающими действие определенных
мотивов. В качестве стимулов выступают
какие-то предметы, действия других людей,
носители обязательств и возможностей,
все то, что может быть предложено человеку
в качестве компенсации за его действия,
или того, что он хотел бы приобрести в
результате определенных действий.
2.Реакция на разные стимулы
неодинакова у различных людей.
Отсюда стимулы не имеют абсолютного
значения, если люди не способны реагировать
на них. Так, в условиях сильной инфляции
заработная плата, деньги во многом утрачивают
роль стимулов и уже ограниченно используются
в рамках управления людьми.
3.Использование многообразных стимулов
для мотивирования людей и
предоставляет процесс стимулирования,
который имеет самые различные формы.
Одной из самых распространенных является
материальное стимулирование. Роль последнего
в обстановке рынка особенно значительна.
Здесь важно правильно оценивать ситуацию,
в рамках которой материальное стимулирование
реализуется, стараться не преувеличивать
его возможности, учитывая, что человек
характерен очень сложной системой потребностей,
интересов, приоритетов и целей.
4.Стимулирование в принципе отличается
от мотивирования. Разница заключается
в том, что стимулирование выступает средством,
с помощью которого можно осуществлять
мотивирование. Чем выше уровень развития
человеческих отношений в организации,
тем реже в качестве инструмента управления
людьми используется стимулирование.
Воспитание, обучение как методы мотивирования
людей обусловливают положение, когда
члены организации проявляют заинтересованное
участие в делах организации, осуществляют
необходимые действия, не дожидаясь или
даже не получая никакого стимулирующего
воздействия.
5.Мотивация оказывает большое
воздействие на выполнение человеком
своей работы, своих производственных
обязанностей. Вместе с тем между мотивацией
и конечным результатом трудовой деятельности
не имеется прямой зависимости. Иногда
человек, ориентированный на качественное
выполнение порученной ему работы, имеет
результаты худшие, нежели человек менее
либо даже слабо мотивированный. Отсутствие
непосредственной связи между мотивацией
и конечным результатом труда обусловлено
тем, что на последние оказывает влияние
много других факторов, в частности, квалификация
и способности работника, правильное понимание
им выполняемой задачи, воздействие на
процесс работы со стороны окружения и
т. д.
6.Разрыв между мотивацией и
конечными результатами труда
- серьезная управленческая проблема:
как же оценивать результаты
работы каждого работника и как его
поощрять? Если вознаграждать только по
результатам труда, то можно демотивировать
работника, получившего низкий результат,
но старавшегося и заторачивавшего большие
усилия. Если же стимулировать работника
в прямой зависимости от мотивации, без
учета реальных результатов его труда,
то реально снижение результатов работы
менее мотивированных, но производительных
тружеников. Как правило, решение подобной
проблемы носит ситуационный характер.
Менеджер должен осознавать, что в руководимом
им коллективе данная проблема может иметь
место и ее решение отнюдь не является
очевидным.
Несмотря на в целом положительный
опыт построения системы мотивации
и стимулирования труда на
нашем предприятии, следует отметить,
что здесь практически отсутствуют
исследования мотивационной структуры
сотрудников В этой связи целесообразно
будет предложить кадровой службе ОАО
“Петро-Холод” такую форму выявления
структуры мотивационной деятельности
сотрудников как Анкета (Приложение 1).
Анализ результатов, полученных в ходе
опроса позволит скорректировать систему
стимулирования и мотивации на предприятии,
сделать ее более жизнеспособной и адекватной
мотивационным ожиданиям персонала.
Кроме того, хотелось бы обратить
внимание на то обстоятельство,
что построение эффективной системы
стимулирования персонала должно строиться
на определенных принципах. Опыт ОАО “Петро-Холод”
это убедительно доказывает. Перечислим
эти принципы:
- комплексность;
- системность;
- регламентация;
- специализация;
- стабильность;
- целенаправленное
творчество.
Остановимся на сущности этих принципов.
Первый принцип – комплексность.
Комплексность предполагает, что
необходим всесторонний подход с учетом
всех возможных факторов: организационных,
правовых, технических, материальных,
социальных, моральных и социологических.
Организационные факторы – это установление
определенного порядка проведения работ,
разграничение полномочий, формулирование
целей и задач. Как уже было сказано, правильная
организация производственного процесса
закладывает фундамент под дальнейшую
эффективную и качественную работу.
С организационными факторами
тесно взаимодействуют правовые
факторы, которые служат цели обеспечения
соответствия прав и обязанностей работника
в процессе труда с учетом возложенных
на него функций. Это необходимо для правильной
организации производства и дальнейшего
справедливого стимулирования.
Технические факторы предполагают
обеспечение персонала современными
средствами производства и оргтехникой.
Так же как и организационные, эти аспекты
являются основополагающими в работе
предприятия.
Материальные факторы определяют
конкретные формы материального
стимулирования: заработную плату, премии,
надбавки и т.д. и их размер.
Социальные факторы предполагают
повышение заинтересованности работников
путем предоставления им различных социальных
льгот, оказания социальной помощи, участия
работников в управлении коллективом.
Моральные факторы представляют
комплекс мероприятий, целью которых
является обеспечение положительного
морально-нравственного климата в коллективе,
правильный подбор и расстановку кадров,
различные формы моральных поощрений.
Физиологические факторы включают
комплекс мероприятий, направленных
на сохранение здоровья и повышение
работоспособности сотрудников.
Эти мероприятия проводятся в соответствии
с санитарно-гигиеническими, эргономическими
и эстетическими требованиями, которые
содержат в себе нормы по оснащению рабочих
мест и установлению рациональных режимов
труда и отдыха. Физиологические
факторы играют не менее важную
роль в повышении эффективности и качества
выполняемой работы, чем остальные.
Все перечисленные факторы должны
применяться не по отдельности,
а в совокупности, что дает гарантию
получения хороших результатов. Именно
тогда станет реальностью значительное
повышение эффективности и качества работы.
Принцип комплексности уже в
своем названии определяет проведение
указанных мероприятий не по отношению
к одному или нескольким сотрудникам,
а по отношению ко всему коллективу предприятия.
Такой подход даст значительно больший
эффект на уровне всего предприятия.
Второй принцип – системность.
Если принцип комплексности предполагает
создание системы стимулирования
с учетом всех ее факторов,
то принципе системности предполагает
выявление и устранение противоречий
между факторами, их увязку между собой.
Это дает возможность создания системы
стимулирования, которая внутренне сбалансирована
за счет взаимного согласования ее элементов
и способна эффективно работать на благо
организации.
Примером системности может быть система
материального и морального стимулирования
наемных работников, основанная на результатах
контроля качества и оценки вклада работника,
то есть существует логическая взаимосвязь
между качеством и эффективностью работы
и последующим вознаграждением.
Третий принцип – регламентация.
Регламентация предполагает установление
определенного порядка в виде
инструкций, правил, нормативов и
контроль за их выполнением.
В этой связи важно разграничить
те сферы деятельности работников,
которые требуют жесткого соблюдения
инструкций и контроля за их выполнением,
от тех сфер, в которых работник должен
быть свободен в своих действиях и может
проявить инициативу. При создании системы
стимулирования объектами регламентации
должны быть конкретные обязанности того
или иного сотрудника, конкретные результаты
его деятельности, затраты труда, то есть
каждый сотрудник должен иметь полное
представление о том, что входит в его
обязанности и каких результатов от него
ждут. Кроме того, необходима регламентация
и в вопросе оценки конечной работы, то
есть должны быть четко установлены те
критерии, по которым будет оцениваться
конечная работа сотрудника. Такая регламентация,
тем не менее, не должна исключать творческий
подход, который в свою очередь также должен
быть учтен в последующем вознаграждении
работника.