Исследование системы делегирования полномочий в организации

     Несоблюдение  данного принципа способно вызвать  путаницу и неразбериху в вопросе  о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

     Данный  принцип (который относится и  к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых  для ее выполнения полномочий в большинстве  случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления  о целях и планах. Ясно, что  весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет  четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3. скалярный принцип.

       Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. 
      

 

     4) принцип уровня полномочий.

     Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции  и скалярного принципа. На каждом организационном  уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции  предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности  делегирования требует, чтобы решения  в пределах полномочий отдельных  сотрудников принимались ими, а  не переадресовывались на высшие организационные  уровни.

     Другими словами, на каждом уровне управляющие  должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства  передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу  они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих  высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько  дней или недоль обнаруживают, что  вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого  необходимо не допускать повторной  переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению  принять решение самому. Подчиненные  обычно быстро уясняют, кто из руководителей  охотно принимает решения за них.

     Если  исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие  хотят добиться эффективности делегирования  и тем самым снять с себя часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко  осознает. 
        

 

5. принцип единоначалия.

     Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется  следующим образом: чем полнее взаимосвязь  подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения  им противоречивых указаний и тем  выше чувство персональной ответственности  за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением  случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним  руководителем. Несмотря на то, что  подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более  руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена  работа в подчинении двух или более  руководителей, очевидны. Поскольку  принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование  несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к  противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип  единоначалия весьма полезен для  внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность.

     Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями  сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и  кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом  деятельности, руководство этой работой  поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет.

     Заставить каждого ответственного работника  сбытового подразделения подчиняться  не одному управляющему, а каждому  из членов комитета — значит вызвать  неразбериху и нарушить эффективность работы.

 

6. принцип безусловной ответственности.

     Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые  для его выполнения полномочия, несут  полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность  за организационную деятельность подчиненных.

7. принцип соответствия полномочий и ответственности.

     Поскольку полномочия есть право выполнять  порученную работу, а ответственность  — это обязательство выполнить  ее, то отсюда логически вытекает, что  полномочия должны соответствовать  ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий  принцип: ответственность за те или  иные действия не может превышать  предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического  характера, оно скорее пространственно- временного порядка, поскольку и  полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может  поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может  осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной  для выполнения этих задач свободы  действий.

     Вместе  с тем не следует наделять подчиненных  и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие  спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место  лишь неэффективное руководство, что  не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

     Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких  действий, за которые они не могут  нести ответственности; так, управляющий  по сбыту наделен полномочиями продавать  товары, но не может заставлять людей  приобретать их. Вместе с тем управляющий  по сбыту имеет полномочия по использованию  определенных материальных и людских  ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность  как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами  и имеющиеся у него полномочия по сбыту.[4]

 

     1.5 Причины низкой эффективности  делегирования 

     и факторы его повышения

 

     Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. 
Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.

     Как во всех процессах обмена информацией  и оказания влияния, обе стороны  имеют существенное значение для  достижения успеха. Учитывая то, что руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности, составим таблицу 2.1, в которой и указаны те самые причины низкой эффективности.[6]

 
 
 
 
 
 
 
 

 Таблица 2.1-Причины низкой эффективности делегирования

 
 

     Для повышения эффективности делегирования  руководители могут: 
         1) создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

     2) определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

     3) оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе. 
         4) решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

     5) Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

     Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить  ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую  мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем  получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может  заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

     Эти вознаграждения могут выступать  почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное  звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия  работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что  подчиненный видит четкую связь  между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением  личных потребностей. Так же важно  для высшего руководства создать  систему стимулирования руководителей  за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ  системы делегирования

 

1. Рассмотрение  системы делегирования полномочий на примере 

ЗАО СП «Стеклолюкс»