Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе менеджмента

1.4 Последствия конфликтов

Различают функциональные и дисфункциональные  последствия конфликтов.

        Функциональные последствия конфликтов. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что неувязка может решена таковым методом, который приемлем для всех сторон, и в итоге люди больше будут ощущать свою причастность к решению данной трудности. Это, в свою очередь, сводит к минимуму либо совершенно избавляет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, может быть, чреватых конфликтом.

Конфликт  может также уменьшить способности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их управляющих. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему её пониманию; симптомы отделяются от обстоятельств и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать вероятные трудности в выполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

       Дисфункциональные последствия конфликтов. Если не отыскать эффективного метода управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность,  нехорошее состояние духа, рост  текучести кадров и понижение  производительности.

2. Меньшая  степень сотрудничества в будущем.

3. мощная  преданность собственной группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление  о собственных целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание  взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение  упора: придание огромного значения  “победе” в конфликте, чем  решению настоящей трудности.

Завершая, можно привести список ошибок с тяжелыми последствиями. Тяжелые ошибки в обсуждении конфликта:

. партнер  выдвигает в качестве ошибки  другого собственный промах;

. партнер  не выражает полностью свои  потребности;

. партнер  воспринимает «боевую стойку»;

. партнер  уходит в оборону;

. поведение  напарника диктуется только тактическими соображениями;

. партнер  укрывается за «производственной  необходимостью»;

. партнер  настаивает на признании собственной  власти;

. в ход  идет знание самых уязвимых  мест напарника;

. припоминаются  старые обиды;

. в конце  концов, выявляются фаворит и побежденный.

 Дисфункциональные  последствия можно наблюдать  в споре между Беларуссией  и Россией. В конце июня 2010 в российско-белорусских отношениях случился серьезный конфликт, связанный с оплатой энергетических ресурсов и транзита. Хроника конфликта такова. При установленной «Газпромом» контрактной цене первого квартала $169,22 и второго — $184,8 за 1 тыс. куб. м газа Белоруссия платила по ценам прошлого года — $150.

В результате Белоруссия признала долг $132,6 млн по состоянию на 1 мая 2010. Но платить отказалась, предлагая взамен поставки товаров народного потребления. Россию это не устраивало. Переговоры зашли в тупик. Дмитрий Медведев вновь встретился с Алексеем Миллером и дал новое указание: «Платить нужно в соответствии с контрактом, а контракт предусматривает исполнение платежа в иностранной валюте». После чего президент России согласился с предложением главы «Газпрома» об ограничении поставок газа в Белоруссию, 22 июня 2010, когда ограничения достигли 30% объема, последовал крайне резкий ответ белорусской стороны. России были предъявлены встречные претензии по оплате задолженности транзита за газ перед «Белтрансгазом» в размере $217 млн. Белоруссия предложила взаимозачет долгов. Когда же Россия отказалась, Совет министров Республики Беларусь заявил, что будет отбирать предназначенный для Европы российский транзитный газ в случае сохранения ограничений на поставку. Одновременно президент Республики Беларусь Александр Лукашенко на встрече с министром иностранных дел России Сергеем Лавровым сообщил, что «дал указание перекрыть транзит газа европейским потребителям, пока “Газпром” его не оплатит». Министр экономики ФРГ Райнер Брюдерле заявил: «Газовый спор между Россией и Белоруссией должен быть быстро урегулирован в двустороннем порядке, дело не должно дойти до перебоев с поставками европейским потребителям». Нынешний газовый конфликт далеко не первый. Только ущерб от последних перебоев в поставках газа через Украину в начале 2009 года оценивается Евросоюзом в 800—900 млн. А начало 2006 года европейцы вспоминают с содроганием. [11] 

УПРАВЛЕНИЕ  КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

2.1 Поведение управляющего в конфликтной ситуации

Когда человек попадает в конфликтную ситуацию, для более эффективного решения проблемы ему необходимо выбрать определенный стиль поведения.:

Разъяснение требований. Управляющий стремится как можно более верно сконструировать условия выполнения задания: что непосредственно нужно сделать и кто персонально является ответственным за работу. Таковой метод регуляции конфликтов эффективен в тех вариантах, когда подчиненные владеют высокой квалификацией и огромным опытом работы. Если же сотрудники не владеют нужным уровнем профессионализма, данный метод регуляции конфликта может не дать результата.

Выдача  задания. Посреди подчиненных — люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие различное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания нужно учесть эти моменты.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий в особенности эффективны распоряжения и приказы управляющего о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве награждения за успешную работу - благодарность, разные методы материального поощрения, повышение по службе.

управляющий обязан обеспечивать условия, чтоб сотрудник получал адекватную оценку собственного труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.

Формула отрицательной оценки. С тем чтоб отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, управляющий обязан учесть тот факт, что его высказывание обязано содержать четыре главных части.

Первая  часть: фиксация общей положительной  оценки сотрудника как работника  и человека. Можно сказать следующие  слова: «Я постоянно Вас уважал за тщательность и надежность в работе».

Вторая  часть: формулирование критической  оценки. Предложение может смотреться следующим образом: «Но сейчас, прочитав Ваш отчет, я вижу, что 
Вы ошиблись...»

Третья  часть: признание того, что сотрудник  является хорошим специалистом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть таковая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие свойства для меня вне всяких сомнений».

Четвертая часть: выстраивание положительной  перспективы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь ошибок не допускать».

Иерархия  подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании настоящей власти, соответствующей должностному статусу управляющего. Подчиненные обязаны верно знать, чье распоряжение они делали и перед кем обязаны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех вариантах, когда управляющий  заведует сотрудниками, имеющими низкий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Подчиненные по-различному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три главных  типа подчинения.

Подчинение  при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений управляющего. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

К подчиненным  такового типа руководителю нужно предъявлять  требования, не подчеркивая собственного вышестоящего положения. При формулировании задания лучше выбрать тон  совета либо предложения, поскольку твердый приказ либо принуждение вызывают у такового подчиненного обиду и рвение к протесту.

Подчинение  без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у  такового работника личной инициативы лучше формулировать для него задание в виде трудности и не давать её готового решения. Если все же управляющий знает, что сотруднику нужна помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтоб дать подчиненному возможность выбрать из них более лучший.

Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такового типа — более ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как нужное условие во взаимодействиях с управляющим. Традиционно у таковых людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные просто выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

2.3 Структурные способы  разрешения конфликта

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Структурные способы включают в себя:

Разъяснения требований к работе. Одним из наилучших способов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Тут обязаны быть упомянуты такие характеристики как уровень результатов, который обязан быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система возможностей и ответственности, а также верно определены политика, процедуры и правила. Причем, управляющий уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтоб его подчиненные отлично сообразили, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные  и интеграционные механизмы. Еще один способ управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных устройств - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии возможностей упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два либо более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия упрощает внедрение иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный замечательно знает, чьим решениям он обязан подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией совсем полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, внедрение служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования проявили, что организации, которые поддерживали подходящий для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный способ управления структурной ситуацией. Эффективное воплощение этих целей просит совместного усилия двух либо более служащих, групп либо отделов. Мысль, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно употреблять как способ управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтоб избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают иным группам организации и стараются подойти к решению трудности комплексно, обязаны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием либо повышением по службе. Не менее принципиально, чтоб система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц либо групп.

Систематическое скоординированное внедрение системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям управления.

2.4 Межличностные способы разрешения конфликтов

     Первый  шаг в управлении конфликтом состоит  в понимании его источников. Менеджеру  следует выяснить, это простой  спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к  системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.