Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе менеджмента

     Особую  сложность представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий  поведения и соответствующих  вариантов действии, направленных на ликвидацию конфликта. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

     - напористость, настойчивость характеризуют  поведение личности, направленное  на реализацию собственных интересов,  достижение собственных, часто меркантильных целей;

            - кооперативность, характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей. Такое поведение избрала фирма Reebok заплатив $25 млн в рамках урегулирования претензий Федеральной комиссии по торговле (FTC) о недобросовестной рекламе кроссовок EasyTone и RunTone. Эти деньги компания возвратит покупателям, не дождавшимся чудодейственного воздействия этой обуви на мышцы ног и ягодиц. [2]

Сочетание этих параметров при разной степени  их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных  конфликтов.

     1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

     2. Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

       3. Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4. Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает. Примером данного способа разрешения конфликта можно привести государство США. США превысили лимит госдолга, установленный на уровне $14,28 трлн. Перед Вашингтоном впервые за всю историю страны замаячила реальная перспектива технического дефолта.

На практике это означало бы, что американская администрация не может выполнять  свои финансовые обязательства в  ключевых областях: не было бы денег  на любимое детище Барака Обамы —  программы здравоохранения, на пенсионную сферу, на зарплату вооруженным силам, на обслуживание самого госдолга. Времени, чтобы урегулировать вопрос, у Белого дома было не так много — до 2 августа.

Проблема  заключалась в том, что у Обамы  и его оппонентов-республиканцев из конгресса было совершенно разное видение возможного решения вопроса: президент считал, что надо сократить расходы на военные цели и увеличить налоги для богатых, Республиканская же партия уверена, что дыры в бюджете надо закрывать при помощи сокращения социальных программ, а не увеличения сборов с состоятельных американцев. Переговоры шли до самого последнего момента, и, когда казалось, что договориться уже не удастся, стороны все-таки пошли на компромисс. [16] . Еще можно рассмотреть как пример беспорядки начавшиеся в конце января 2011 г. в Египте моментально спровоцировали туристический кризис. Возможным выходом из сложившейся ситуации является поиск компромиссного решения между туристами и туроператорами. Последние предлагают перенести дату вылета или заменить Египет на другую страну, в основном Турцию. Однако такие варианты устраивают не всех клиентов. Волнения в Египте, а это самое популярное зимнее курортное направление у россиян, выйдут боком отечественному туристическому сектору. В самой непростой ситуации оказались туроператоры, теряющие миллионы долларов на непроданных путевках и возврате денег отдыхающим. [1]

             Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

     -Координация — согласование тактических целей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

     - Интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем

     - конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.

     Главный момент динамики мирного разрешения конфликта - это нахождение пунктов  согласия (компромисса), введение его  в конструктивные рамки и налаживание  переговорного процесса. Надо отметить, что на современном этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и техника ведения переговоров являются самым слабым местом на всех уровнях. Переход к рыночно регулируемой экономике, демократическому правовому государству немыслим без установления баланса интересов и соответственно без переговоров. Они – это важнейшая составная часть процесса разрешения разного рода конфликтов 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Проанализировав в своей работе конфликт в организации, его особенности, я пришла к следующим выводам:

     1. Потенциальные причины конфликта  в организациях - совместно используемые  ресурсы, взаимозависимость заданий,  различия в целях, различия  в восприятиях и ценностях,  различия в стиле поведения  и биографиях людей, а также  плохие коммуникации.

     2. К потенциальным отрицательным  последствиям конфликта относятся:  снижение производительности, неудовлетворенность,  снижение морального состояния,  высокая текучесть кадров, ухудшение  социального взаимодействия.

     3. При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

     4. Структурные методы решения конфликта  связаны с эффективной интеграцией  структуры управления организацией.

     5. Существует несколько межличностных  стилей разрешения конфликта:  уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем.  Решение проблем - стиль, предпочитаемый  в ситуациях которые требуют  разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта.

     Таким образом, конфликт может иметь и позитивные моменты. Имеет большое значение грамотное, профессиональное поведение руководителя в случае возникновения конфликта, а также в профилактике конфликта, для чего необходимо глубокое и детальное изучение научной категории – конфликт. 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемых источников

1. Анастасия Маркина Туры под пулями // Компания. 2011. №4.

2. Алена Миклашевская Регуляторы «обули // Секрет фирмы . 2009. №10.

3. Вадим Пономарев Перелом // Expert. 2011. №5

4. Елизавета Милютина Торг уместен // Босс. 2009. №2.

5. Ирина Склярова Когда мельчают гиганты // Босс. 2011. №9.

6. Кирилл Блохин Неприкасаемый НДС // Босс. 2008. №10.

7. Лурия Александр Романович Природа человеческих конфликтов. изд.- Москва: Когито-Центр, 2002.

8. Лукин Юрий Филлипович Конфликтология. Управление конфликтами. изд.- Москва: Академический Проект, Трикста, 2007.

9. Николай Савельев Вести с фронта // Босс. 2011. №9.

10. Николай Федоров Несвоевременная концепция // Босс. 2009. №3.

11. Николай Вавилов Россия начинает… и проигрывает // Босс. 2010. №7.

12. Райгородский Даниил Яковлевич Психология деловых конфликтов. Изд.- Москва: Бахрах-М, 2007.

13. Регнет Эмма Конфликты в организациях.- изд.- Москва: М.: Гуманитарный Центр, 2005.

14. Светлов Виктор Александрович Аналитика конфликта. изд. - Москва: Росток, 2001.

15. Саймон Фишер, Дека Ибрагим Абди, Джавед Лудин Работа с конфликтом. Навыки и стратегии практической работы с конфликтом. Конфликтологический Центр, 2004.

16. Тимур Хурсандов Тяжелый компромисс // Босс. 2011. №9.

17. Шеллинг Томас; пер.с англ. Т. Даниловой под ред. Ю. Кузнецова, К. Сонина. — М.: ИРИСЭН, 2007

http://www.bossmag.ru

http://www.kommersant.ru

http://knowledge.allbest.ru/management