История развития и структура корпорации Nokia

Вот личные качества, которые требуются от менеджера, чтобы сделать этот процесс успешным: быстрота, высокая квалификация, открытость, честность, умение работать в команде, скромность, ответственность. По мнению Nokia, эти качества личности гарантируют не только эффективность действия, но и то, что оно приведет к созданию высококачественных продуктов и услуг, доставляющих удовольствие покупателю.

В  Nokia мы обнаруживаем системы, менеджмента, основанные на серьезном осмыслении процессов. Nokia ищет процессы повсюду. Они стремятся использовать одни и те же термины и принципы управления процессами во всей компании, чтобы сделать постоянное обучение максимально эффективным.

              Предположим, один из сотрудников принимает трудное решение. В Nokia принято рассматривать принятие решения как рабочий процесс, а не привилегию  руководства. Автор осуществляет этот процесс от начала до конца, а потом записывает ход своих мыслей в электронном виде. В последствии это решение становится частью учебного курса компании. Один из ведущих менеджеров объясняет это так: «Умение делиться идеями определяет как отношение к бизнесу, так и ход бизнес-процессов. Вы не только должны снабдить менеджеров средствами, при помощи которых они могли бы научить других тому, что узнали сами. Вы должны еще убедить их в том, что это не умалит их роли  в организации. Вы не можете делиться идеями, если не настроите свою компанию на открытый стиль менеджмента. Теперь сделайте доступной всем остальным информацию о том, что некто собрался принять решение, а также весь ход его мысли, которым он пришел к данному заключению) это сократит время, необходимое кому-нибудь еще, чтобы принять подобное решение. И даже если автор оригинальной идеи уходит в другую организацию, информация остается в компании, а не уходит вместе с человеком.»

Таланты.

Nokia принимает как данность, что каждый сотрудник обладает определенными умениями, которые позволяют ему вносить свою лепту в общее дело компании. Эти умения суть то, что дает ему возможность добиться успеха в выполнении своей работы. При приеме на работу и обучении персонала Nokia  концентрирует свое снимание на умениях, которые потребуются в будущем, в не меньшей степени, чем на тех умениях, которые требуются сейчас.

Система ценностей.

В 1992 году, когда начался процесс концентрации на считавшемся до той поры второстепенным бизнесе коммуникаций, Оллила распродал все прочие предприятия, которые были по-своему весьма преуспевающими. Оллила позаботился о том, чтобы не растерять те ценности, которые привели к успеху этих предприятий. Прежде чем продавать, решил извлечь из них полезный опыт. Команда опытных экспертов изучила эти предприятия и выявила 4 основные принципа.

1.      уважение к личности. Позволяет избежать «охоты на ведьм» и «культуры упреков». Эта ценность отчасти охраняется повышенным вниманием к индивидуальным ценностям людей, проходящих собеседование перед приемом на работу.

«Сила Nokia заключается в нашей вере в ценность личности вне зависимости от того, является ли он наемным работником, партнером по бизнесу или покупателем. Каждый член команды - это личность.

2.      удовлетворение покупателя. Отношение Nokia к покупателю может быть выражено одной фразой: «покупатели - самые важные персоны в Nokia. Они не зависят от Nokia, а Nokia зависит от них. Nokia не существовала бы без своих покупателей». Подход Nokia состоит в том, чтобы не лениться пройти лишнюю милю на пути к покупателю. Например, менеджер по продажам доставляет первую партию товара поставщику, скажем, крупному складу. Он приходит туда к моменту прибытия товара и устраивает все так, чтобы главная встреча прошла «на месте». Покупатель чувствует, что Nokia придает важное значение этой первой сделке, и такое повышенное внимание ему льстит. Такое удовлетворение покупателя охватывает как внутренних, так и внешних покупателей.

3.      достижения. Усилия сотрудников Nokia направлены на достижение результатов. Чтобы добиться этого, они должны понимать стратегию и цели компании. Все они работают ради достижения специфических и частных целей, поэтому девиз  Nokia таков: «Каждый сотрудник Nokia вправе знать, чего конкретно от него ждут». Это, в свою очередь позволяет добиться от персонала ответственности и умения отчитаться за свои действия. Каждый сотрудник Nokia знает, насколько хорошо идут дела у него или у нее и насколько преуспели в выполнении этой конкретной задачи другие. У компании есть механизм учетных таблиц, в котором определенное количество ключевых показателей успеха (финансовых, личных, коллективных, фирменных) задается как цель для данного конкретного уровня. Команды менеджеров проверяют эти показатели каждый месяц, а потом данные распространяются по внутренней сети, так, что каждый имеет к ним доступ.

4.      непрерывное обучение. Nokia считает, что учиться никогда не поздно. Любой процесс и любую деятельность можно осуществить лучше, если только мы будем учиться друг у друга, сохранять эти знания в компании и делать их доступными для всех. Культура непрерывного обучения имеет 2 аспекта: это обучение ради прогресса организации и обучение ради индивидуального прогресса. Nokia осознает тот факт, что некоторые корпорации возникали, процветали, а потом в силу какой-либо ошибки или отставания в некотором отношении погибали. Непрерывное обучение – это способ при помощи которого Nokia намеревается избегнуть такой участи. В Nokia предусмотрены серьезные курсы, на которых разъясняется система ценностей компании. Новички играют в игры, основанные на ценностях, им рассказывают истории войн корпораций. Во время годичного испытательного срока каждый сотрудник отвечает на вопросы о своих основанных на ценностях поступках. «у каждого  есть свобода действия и главное – доверие. Ограничения задаются только ценностями. Краеугольным камнем они делают команду и контроль.

Кадровый вопрос.

Как кадровая стратегия помогает устанавливать стандарты? Вот организационные принципы Nokia.

1.       на уровне предприятия предлагаются методы кадровой работы для поддержания бизнес – стратегии.

2.       на уровне географии мы пытаемся понять и применять местные методы работы с кадрами и извлекать из этого знания выгоду как в мировом, так и в местном масштабе.

3.       на внешнем уровне мы ведем собственные научно- исследовательские разработки продуктов и обслуживания для подбора кадров мирового класса.

     Кадровая стратегия подразумевает четкий план перехода от идеи к действию. Он начинается, конечно, с той ключевой предпосылки, что для того, чтобы поддержать деловые амбиции Nokia в партнерстве с менеджерами, следует привлекать, сохранять, развивать и мотивировать кадры. Отталкиваясь от этого,  кадровые отделы могут решить, как сорганизоваться, чтобы достичь своих целей при помощи тех ресурсов, которыми они располагают. Дальнейший план состоит из трех разделов:

-         Роли и ответственность

-         Ответственность за принятие решений

-         Организационные модели

Кадровые отделы также отвечают за развертывание стратегического плана, устанавливая свои локальные цели и бюджеты. Кадровые отделы определяют, что имеет местное, а что – глобальное значение, и отвечают за то, чтобы Nokia всегда оставалась лидером в применении передовых методов работы с кадрами.

Удержать сотрудников сложно, поэтому мотивация персонала является вопросом первостепенной важности. Многие компании предлагают квалифицированным сотрудникам долевое участие, чтобы просто и без лишних затрат обеспечить их заинтересованность в судьбе компании. У Nokia тоже есть своя схема долевого участия персонала. Расширение рынка – главное, что побуждает людей оставаться с Nokia. В компании нет какой-то особой иерархии и поэтому можно перемещать людей с одной должности на другую, чтобы они получили опыт работы в разных сферах бизнеса. До тех пор пока компании на стадии развития удается набирать нужных людей, новые задачи и ответственность будут являться самой главной формой мотивации.

Отношение к потребителям.

Сколько потребителей, столько и потребностей. Анализ цифр также не дает полного ответа. Найджел Личфилд, вице-президент  Nokia Mobile Phones в Азии, говорит, что сегментация рынка по различным типам потребителей и дальнейшее производство продуктов в соответствии с их предполагаемыми ожиданиями само по себе не достаточно.

              Сегодня жизненные стили – это широкий экран, сидя перед которым человек принимает решение совершить покупку. А стили жизни быстро меняются. Больше не достаточно делить рынки по полу, возрасту и уровню дохода, потому что это ничего не говорит о нуждах потребителя: «Сотрудники Nokia должны знать, как живут потребители, какова их жизненная позиция, их стиль жизни, поведение и верования… индивидуальные системы ценностей – вот, что мы пытаемся понять».

Учет жизненного стиля ста настолько важной компонентой заботы Nokia о потребителе, потому что это помогает точно определить наступающие изменения в психологии покупателя или узнать, что именно вызывает у покупателя чувство удовлетворенности. Эффективный учет жизненного стиля означает, что компания в состоянии точно определить изменения в отношении покупателя к своей продукции. «Самое главное, - говорит Личфилд,- это понять, что движет покупателем, определяет его мотивацию и волнует его».

На протяжении нескольких лет Nokia имела достаточно храбрости, чтобы ряд важных вопросов для того, чтобы тщательно изучить поведение и потребности покупателя:

·           Почему Вы общаетесь?

·           В чем, по-Вашему, выгода от мобильного телефона?

·           Кому Вы звоните по мобильному телефону? 

По мнению директора Motorola, Доминика Строубриджа, существуют четыре жизненных стиля, с которыми стоит считаться:

1.      Техно - энтузиаст, который сгорает от нетерпения, стремясь заполучить в свои руки «последний писк» технологии.

2.      Человек, распоряжающийся временем и информацией, вечно занятый профессионал, который хочет более эффективно использовать свой досуг.

3.      человек, который совершает звонки личного характера, тот, кто просто хочет постоянно поддерживать контакт с семьей и друзьями.

4.      Тот, кого волнует социальный статус и стиль; таких обычно называют «тусовщиками»

На основании этих наблюдений те, кто занимается бизнесом в области мобильных технологий, могут постичь самые глубинные желания потребителей. Технарю нужен персональный электронный помощник, а тому, кого волнует время и информация, потребуются объединенные средства коммуникации и т.д.

В наши дни жесток не только мир корпораций. Потребитель еще более безжалостен. Для Nokia правило удовлетворения потребителя номер один звучит так: «Ты всегда в проигрыше». Потому что число потребителей растет так быстро, что их вкусы начинают меняться и становятся более изысканными. Потребитель ожидает, что его нужды будут удовлетворены с лихвой. Отношения любой компании, включая Nokia, с потребителем еще никогда не подвергались такому множеству угроз. Покупатели принимают решение о покупке, руководствуясь как разумом, так и эмоциями. Они могут легко изменить своей марке ради практической выгоды. Верность покупателя Nokia основана на хорошем обслуживании  и нелегкой работе по налаживания отношений с ним.

              Nokia продолжает задавать вопросы, так как не имеет предвзятого мнения о поведении потребителя в момент принятия решения о покупке. Число потребителей растет, их жизненные стили меняются, а запросы становятся все более изощренными.

              По мере того, как меняются жизненные стили, возникают новые рынки, и секрет заключается в том, чтобы постараться понять сущность нового сегмента рынка, прежде, чем вторгнуться в него. Поэтому один из главных принципов Nokia - убедить потребителя в том, что продукция Nokia сделана по последнему слову техники. В Nokia расходы на научные исследования составляют около 10% оборота, что во многом дало преимущества потребителю. Необходимо отказаться от традиционного воспроизводственного цикла и постоянно обновлять ассортимент. Таким образом Nokia может предотвратить устаревание продукции и создать ощущение подлинной инновации. Также немаловажно понять, что из-за распространения культа потребителя как личности появление универсального супер-приложения, которое удовлетворит всех, стало невозможным. Лучшее, что может сделать Nokia, – это снабдить свои изделий комбинацией максимального количества различных опций.

Потребители довольны и счастливы и тратят деньги как никогда. Анализ покупок - это тоже источник информации. В сочетании с новыми технологиями, которые регистрируют их решения совершить покупку, он дает продавцу возможность понимать и предсказывать поведение потребителя новыми действенными способами. Это позволяет бдительным компаниям проникать в частное жизненное пространство потребителя. Nokia, оценив эффективность использования такой информации, стала рассылать впечатляющие цифры продаж всевозможным розничным торговцам. Это своевременно предоставляет нужную информацию в нужные руки, что позволяет построить прочные взаимоотношения с покупателем, снизить цены и захватить место на рынке. Беспрецедентное знание о покупателей дает возможность создавать целевые и более эффективные маркетинговые программы, лучше обслуживать потребителя. В использовании новейших маркетинговых технологий Nokia никогда не стеснялась прибегать к услугам внешних экспертов в любой сфере своей деятельности, и менеджмент связей с потребителем не исключение. Поэтому неудивительно, что в феврале 2000 года Nokia объединилась с ICL. Две компании создали новую, где две трети принадлежат ICL и одна треть – Nokia. Совместное предприятие имеет своей целью среди всего прочего развитие информационных систем и обслуживания для менеджмента связей с потребителем.

ICL – это лондонский филиал, полностью находящийся в собственности Fujitsu. Это компания IT-сервиса, которая занимается разработкой и созданием информационных систем по обслуживанию потребителя в области розничной торговли, финансов, правительственных телекоммуникаций, услуг и туризма. Компания осуществляет операции в более чем 40 странах и насчитывает более 22 000 сотрудников. Совместное предприятие осуществляет потребительские решения, которые вовлекают новые технологии во все аспекты современного бизнеса, помогая Nokia налаживать взаимоотношения не только с конечными потребителями, но также с клиентами, партнерами по бизнесу и персоналом. Этот договор стал вехой, которая отмечает значительное расширение существующего сотрудничества между двумя компаниями, которые сейчас очень близки. Тармо Руостенойя, вице-президент Nokia Information Management, говорит: «Задача Nice-business Solutions Finland Oy состояла в том, чтобы осуществить сервисные решения для электронного бизнеса и связи с покупателем, которые поддерживали бы стратегию Nokia. Nokia выбрала ICL своим партнером, приняв во внимание впечатляющие достижения этой компании в области электронного бизнеса.