История развития теории и практики менеджмента

 

	Японская  модель менеджмента	Американская  модель менеджмента
1.	Управленческие  решения принимаются коллективно  на основе единогласия	Индивидуальный  характер принятия решений
2.	Коллективная ответственность	Индивидуальная  ответственность
3.	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго  формализованная структура управления
4.	Неформальная  организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
5.	Коллективный  контроль	Индивидуальный  контроль руководителя
6.	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный  рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение  по службе
7.	Основное  качество руководителя — умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя — профессионализм
8.	Ориентация  управления на группу	Ориентация  управления на отдельную личность
9.	Оценка  управления по достижению гармонии в  коллективе и по коллективному результату	Оценка  управления по индивидуальному результату
10.	Личные  неформальные отношения с подчиненными	Формальные  отношения с подчиненными
11.	Продвижение по службе по старшинству и стажу  работы	Деловая карьера обусловливается личными  результатами
12.	Подготовка  руководителей универсального типа	Подготовка  узкоспециализированных руководителей
13.	Оплата  труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата  труда по индивидуальным достижениям
14.	Долгосрочная  занятость руководителя в фирме	Найм  на работу на короткий период

Составлено автором по: [1; 3; 10; 13; 17]

 

В итоге, отчетливо прослеживается некая  закономерность в развитии менеджмента  в каждой отдельной стране. Несмотря на то, что издавна Запад является автором многих теорий управления и  других направлений не только в менеджменте, как показывает опыт – чистого использования данных теорий вне страны очень проблематично. Любой подход требует индивидуального адаптирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Развитие менеджмента в РФ на современном этапе

 

  В условиях конкуренции Российские предприятия работают уже более 10 лет. Конечно в каждой отрасли свои условия конкуренции, где-то слабее, где-то сильнее, но средний уровень конкуренции все-таки ниже, чем в развитых странах запада. Российские менеджеры работают пока в не очень сложных конкурентных условиях. Сложность их работы заключается в неустойчивости деловой среды, в изменчивости законодательства, в неумелом администрировании, в неполном исполнении обязанностей многими участниками рынка, включая государство, как орган регулирования рыночной деятельности.

Чтобы ускорить поступательное развитие Российской экономики, следует постепенно менять деловую среду Российских предприятий. Она обычно меняется под воздействием двух групп факторов: совершенствование  законодательства в сфере экономики, включая нормативные правительственные акты и совершенствование менеджмента в российских предприятиях. В данной работе рассмотрим факторы совершенствования менеджмента.

Еще одним важным фактором, влияющим на Российскую деловую среду можно назвать глобализацию экономических процессов. Влияние зарубежных стран, их законодательства и их компаний на российскую экономику безусловно имеет место и будет в дальнейшем усиливаться.

Поскольку конкуренция усиливается, в том  числе со стороны зарубежных компаний, то Российские менеджеры должны строить свою конкурентную борьбу на таком же уровне, как и их соперники. Иначе российские компании не выдержат напора современных методов и средств конкуренции со стороны зарубежных компаний, отстанут от них и создадут им условия для завоевания Российского рынка.

В последнее  десятилетие теория менеджмента  обогатилась разработкой глубинных  процессов развития конкурентных преимуществ  компаний. Если раньше только строились  отдельные гипотезы о влиянии  менеджмента на экономические результаты компаний, то сейчас имеется концепция  планомерного роста конкурентоспособности [18].

Основой новой теории являются способности  организации или организационные  способности. Они необходимы для  трансформации бизнеса, т.е. для перестройки всей системы производства с целью приобретения конкурентных преимуществ над другими компаниями. Способности рассматриваются как свойство организации, заключающееся в эффективном использовании своих ресурсов. Правда эффективность рассматривается как получение новых рыночных результатов за счет рационального применения как внутренних, так и внешних ресурсов.

Поскольку рыночное окружение меняется, то чтобы  успешно работать организации надо создать другой набор способностей. Способности означают получение данной организацией продукта, с помощью которого можно расширить продажи и потеснить конкурентов. Для создания нового набора способностей необходимо расширение «репертуара» поведения организации. В свою очередь поведение организации складывается из новых действий менеджеров, таких, которые раньше они не могли выполнять. Ниже будет раскрыт механизм формирования новых способностей организации.

Проблема  развития организационных способностей возникает тогда, когда использование  старых способностей не позволяет организации видеть перспективы в новых рыночных условиях. Использование в этом случае прошлых способностей в новых условиях может навредить компании.

Способности частью заложены в организации при  ее создании, но могут также приобретаться  извне. Приобретение способностей очень сложный процесс, включающий приобретение знаний, получение опыта,  формирование основных компетенций, расширение «репертуара», развитие стратегического видения и стратегическую трансформацию.

Еще в 1990 году американские ученые Прахалад и Хамел обосновали новую для того времени концепцию «центральной компетенции организации». Центральная компетенция  рассматривается как опыт умелого соединения ресурсов и способностей организации для достижения реального результата. Центральная компетенция – это управленческий стратегический потенциал в виде опыта реализации какого-либо проекта, приведший организацию к получению  хорошего рыночного результата [22].

Когда предприятие  организует выпуск хорошей продукции  и она дает рыночный успех, то этот опыт умелого применения всех ресурсов в динамике является, по сути, компетенцией генерального менеджмента, которая включает разработку стратегического плана, привлечение необходимых ресурсов, умелое объединение их и организацию всей деятельности с высокой эффективностью. Слабая центральная компетенция не дает возможности развивать способности организации.

Компетенции являются важным условием для развития способностей организации. Способности  – это внутреннее свойство организации, определяемое результатами ее деятельности. А результаты деятельности зависят от компетенции, т.е. от знаний, умений и навыков работников организации. Однако существует иерархия управления, согласно которой  высшие определяют необходимую компетенцию низших. Следовательно, компетенция  работников во многом определяется высшими менеджерами и частично объективными условиями.  Высшие  менеджеры имеют возможность преодолеть за несколько лет неблагоприятные условия и в идеале компетенция организации на 100% зависят от высшего менеджмента.

Имеются несколько основных путей практического  повышения способностей организации:

1.      Открытие новых каналов информации;

2.      Пересмотр новых рыночных реальностей;

3.      Процессы сбора, своевременной обработки и обмена информацией;

4.      Использование форм и методов взаимодействия персонала.

Компетенция, лежащая в основе способностей может  прирастать только двумя способами: научными исследованиями или приобретением  знаний, опыта и навыков. Чаще всего  предприятия не занимаются собственными научными исследованиями. Даже те крупные компании – мировые лидеры, которые ведут научные исследования, многие знания  покупают извне, так как невозможно исследования проводить во всех необходимых направлениях. Есть специализированные научные организации, которых трудно обогнать. Легче приобретать специализированные знания.

Другое  дело умения и навыки. На основе приобретенных  знаний можно произвести собственные  опыты и эксперименты, которые  и дают умения и навыки. Но есть специализированные обучающие организации, которые наряду со знаниями дают навыки через умения. Однако обучающие организации могут дать только основные, стандартные навыки и умения. А на предприятии всегда имеются собственные особенности, которые чаще заключаются  в наборе ресурсов и компетенций.

Это обуславливает необходимость обладания  высшей стратегической компетенцией, которая большей частью формируется  в результате творческого осмысления действительности и нахождения творческих управленческих решений. Сущностная основа такого рода компетенции – это стратегическое видение того, как может компания умело применить имеющиеся внутренние и внешние ресурсы для последовательного превращения их в значительные рыночные результаты.

В пользу такого вывода говорит тот факт, что имитация (абсорбция) новой технологии предприятием не всегда ведет к новым способностям, т.к. организационные способности формируются через специфические ресурсы и условия, такие как управленческий потенциал, стратегическое видение рынка, конкурентные преимущества и т.д.

Способности у предприятий всегда эволюционируют. Они могут размываться, или развиваться неадекватно рыночным условиям. В результате можно наблюдать отставание предприятия от рыночных условий. Это происходит тогда, когда генеральный менеджмент имеет недостаточную компетенцию и не может эффективно управлять стратегическим развитием организации.

Различают следующие основные виды организационных  способностей:

1.      Абсорбционные способности, которые всегда присутствуют в той или иной форме. Бывают скрытые способности, когда отдельные работники сами приобретают знания и умения, но их не включают в систему развития компетенции для достижения новой способности.  Для развития организационных способностей недостаточно наличие пусть даже высокого уровня (как система) абсорбционных способностей. Нужны еще другие способности.

2.      Многофункциональные способности (стратегическое видение и планирование). Способности анализа рынка, оценки позиции конкурентов и проведения управленческого обследования ведут к разработке стратегии, которая охватывает все стороны и аспекты деятельности предприятия. Поэтому такие способности были названы многофункциональными. Сама способность разработки стратегии не дает гарантии получения реального конкурентного преимущества. Планы могут быть не реализованы.

3.      Трансформационные способности, которые включают работников с определенными компетенциями в общую деятельность. Если система новой деятельности продумана и имеются работники всех необходимых компетенций, то последовательное включение этих работников с их новым «репертуаром» в систему бизнес-процессов преобразует организацию. И эти преобразования запускают процесс изготовления новой продукции и другие новые процессы, которые в совокупности создадут рост продаж, рост прибыли  и увеличение доли рынка [13; 22].

Развитие  способностей организации заключается  не только в обучении работников, повышении  их уровня компетенции. Крайне необходим  коллективный опыт совместной деятельности по внедрению нововведения. С этой целью необходимо приобрести опыт в эксперименте по изменению «репертуара» путем реконфигурации и рекомбинации ресурсов и рутин (под рутинами понимаются стандартизованные действия работников). Такой эксперимент поможет увеличить способности компании к освоению нового знания и к трансформации организации.

Другим  условием развития способностей является экспертиза. Наивысший уровень компетенции, как было давно доказано, имеется  у экспертов. Экспертами являются специалисты  узкого профиля, проработавшие по этой специальности более 10 лет, имеющие научные публикации и практический опыт решения проблем по специальности. Эксперты обладают не только большими знаниями и опытом, но и творческими способностями. Им легче найти нестандартное решение по их профилю. А как мы помним, способности организации – это не только выработка новой продукции, но и получение рыночных результатов. Поскольку рыночные условия меняются, то организация должна быть способна вырабатывать новые решения для достижения успеха всякий раз за многие годы. Следовательно, вырабатывать новые нетрадиционные решения могут только эксперты, как специалисты высшей компетенции.