Эффективное делегирование полномочий

                                                                                                        

Недостатки централизации состоят  в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

1.2.Сочетание принципов централизации и децентрализации

Наиболее рациональный организационный механизм управления построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Любая организация развивается, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией.

На практике, однако, не встречается полностью  централизованных или децентрализованных организаций. Степень централизации  варьируется от организации, где  большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших  решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть  таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной  степени делегирования прав и  полномочий. Поэтому любая организация  может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении  с другими организациями или  в сравнении с собой же, но в  другие периоды.

Понять, насколько данная организация централизованна  или децентрализована, можно определив  следующие ее характеристики:

• Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.
• Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
• Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
• Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Рост масштабов и сложности  производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации выпускаемой  продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время

непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технического прогресса, ориентация производства на определенный рынок и конкретного  потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов  с банками и промышленными  фирмами, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности. [5- С.142]

Таким образом, перед руководителем стоит задача наиболее оптимально сочетать принципы централизации и децентрализации  в управлении. Для этого необходимо проанализировать структуру организации, ее цели, уровень развития и т.п., ведь на выбор между централизацией и децентрализацией влияют следующие  факторы, которые необходимо учитывать  при управлении организацией:

• Издержки, связанные с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться – при централизации. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит деятельность на децентрализованной основе.
• Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговля предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна качественно одинаково строить свои отношения с потребителями. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации.
• Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.
• Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.
• Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.
• Стремление частей к самостоятельности. Отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.
• Наличие необходимых кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не способствуют развитию процессов децентрализации, а порой даже может привести к скрытому сопротивлению этому процессу.
• Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
• Степень разделения труда. Компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
• Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.
• Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов. [15- С.127]

Итак, проблема сочетания централизации и децентрализации  в менеджменте – это, по сути, проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. При отсутствии делегирования  полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень  централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

2.1. Понятие и сущность делегирования полномочий

В небольшой  организации все решения могут  приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может  создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет  заниматься. Таким образом, руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они  разнообразны и специфичны, а его  знания, опыт и время ограничены. Несомненно, ключом к успеху любой  организации являются: быстрая реакция  на требования клиентов, надежные межуровневые связи, а также необходимость  использовать местные, мгновенно возникающие  и исчезающие возможности. В связи  с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность  освободиться от второстепенных дел  и приблизить принятие решений к  месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку  стратегии, контроль и общее управление. [13- С.74]

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Поэтому, в подлинном  смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

При этом каждый исполнитель:

- "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение  какой работы он отвечает;

- знает, какими ресурсами  он может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

- знает, что результат  его работы оценивается по  тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине  и способе вознаграждения за труд.

                Цели делегирования показаны  на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Цели делегирования

 

Обычно  делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы  деятельности, подготовительные работы, проекты и т.п.

Таким образом, происходит "распределение полномочий" между  менеджерами различных уровней. [12- С.112]

Процесс делегирования полномочий состоит  из следующих этапов:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Этапы делегирования

 

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

2.2. Полномочия и их виды

Определим, что же такое полномочия и их виды.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует  смешивать с властью, под которой  понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают два вида полномочий:

• Линейные полномочия
• Штабные полномочия

Линейные  полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к  подчиненному и далее другому  подчиненному.

Линейные  полномочия выражают существующую в  организации систему властных отношений  между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает  иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд, которая показана на рис. 3.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Цепь команд

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рис. 4. Классификация штабных полномочий

 

 

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного  согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом. [25- С.341]

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие  основные разновидности административного  аппарата:

- консультативный аппарат;

- обслуживающий аппарат;

- личный аппарат.

 

Консультативный аппарат  формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.)