Эффективное делегирование полномочий

 

Очевидно, что реализация этого принципа может  сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной  ответственности руководителю нелегко  решиться на передачу некоторых своих  обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него. [19- С.117]

На практике метод делегирования полномочий зачастую наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры. Важно прояснить, почему одни руководители соглашаются делегировать полномочия на деле, а другие только на словах. Это объясняется, прежде всего, личностными  особенностями человека. Поэтому  важно показать, что если руководитель решиться применить на деле метод  делегирования полномочий, то эти  барьеры могут обернуться преимуществами.

Рассмотрим  это в таблице под номером 6.                                                         

                           Таблица 6                                                                                                                                                                                                             

Организационно-психологические  барьеры и преимущества

Организационно-психологические барьеры	Организационно-психологические преимущества
1. Опасение, что на стадии контроля  будет много переделок. («Слишком  большие нагрузки. И так времени  не хватает.»)	1. Стадия контроля станет ответственнее.
2. Нежелание делиться с работниками  властью. («Я пока чувствую в  себе силы».)	2. Приобретение хороших помощников.
3. Боязнь, что многие события уйдут  из-под личного контроля. («Я должен  быть постоянно в курсе дела».)	3. Появляется время для переключения  на другие дела.
4. Боязнь наделить работников большими  полномочиями. («Самостоятельность  должна быть на поводке…»)	4. Возникает возможность проверить  децентрализованную систему управления.
5. Опасение, что работники подведут. («Доверил, а потом переживай всю  неделю!»)	5. Становится нормой, что работники  начинают делать работу лучше,  чем если бы руководитель делал  ее сам.
6. Боязнь поколебать свой должностной  статус. («Я-то тогда зачем?»)	6. Укрепляется должностной статус  руководителя на основе разработки  и постановки новых стратегических  задач.
7. Ревность к успехам сотрудников. («А вдруг сделают лучше меня?»)	7. Появляется возможность управления  по достижениям работников.
8. Ощущение собственной незаменимости. («Я всем всегда нужен. Все  рвут меня на части.»)	8. Возникает ощущение управляемости  положением дел.
9. Привычка лично решать все  вопросы в небольшой фирме. («За  все отвечаю я сам!»)	9. Происходит очищение от текущей  рутинной работы.
10. Ссылка на свою компетентность. («Мне проще и быстрее сделать  эту работу самому.»)	10. Пересматривается отношение к  собственной загрузке работой:  лучше часть ее передать, если  есть возможность.

 

При делегировании  полномочий свои сотрудникам, руководителю необходимо обратить внимание на их реакцию, проанализировать каждую из причин и сделать соответствующие выводы. В помощь руководителю дадим психологические рекомендации, позволяющие квалифицированно делегировать полномочия в данной ситуации.  [28- С.385]                                                        

                                                                                        Таблица 7

Психологические рекомендации, позволяющие квалифицированно делегировать полномочия

Приемы уклонения сотрудников  от поручения руководителя	Способы действия руководителя в данной ситуации
1. Стремятся обосновать, что задание  является очень трудным и в  указанные сроки его выполнить  невозможно.	1. Заменить сотрудника «А» сотрудником  «Б», который уже согласился  выполнить задание аналогичной  или еще более высокой трудности.
2. Затягивают выполнение дела, с  тем, чтобы переложить его на  своих коллег.	2. Прежде всего такую ситуацию  необходимо обсудить со всеми  сотрудниками подразделения как  можно раньше. Далее предупредить, что срыв своевременного выполнения  задания приведет к лишению  премии, поощрений и т.д.
3. Провоцируют руководителя на  мелкие конфликтные ситуации, а  затем обвиняют его в том,  что он к ним придирчив, дает  слишком трудные задания.	3. Не вступать в мелкие ссоры,  задание такому сотруднику давать  публично, убеждая его при всех, что оно не труднее, чем те, которые получают другие.
4. Стремятся доказать, что данный  вопрос не входит в их компетенцию.	4. Стремиться давать поручения  в соответствии с должностными  обязанностями.
5. Ссылаются на перегрузку, особенно  на большое число общественных  поручений.	5. Сказать, что выполнение общественных  поручений сотрудник должен обсудить  с руководителями тех общественных  организаций, которые ему эти  поручения давали.
6. Ссылаются на плохое самочувствие  и болезнь.	6. Предложить сотруднику взять  больничный лист.

 

Проанализировав  препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий, мы сделать вывод:

• Задачей руководителя является организовать процесс, при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

4.3. Рекомендации для эффективного делегирования полномочий

Как уже было сказано выше, делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Но еще существуют факторы, которые увеличивают эффективность делегирования. Они представлены в таблице 8.

Таблица 8

Основные факторы повышения  эффективности делегирования.

Факторы (условия)	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания  ответственности. Слишком большие  требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны.
Общее понимание целей	Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей  и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически  невозможной.
Регулярное консультирование	Передача полномочий представляет собой форму управленческого  развития. Таким образом, становится возможным использование заданий  для развития других людей. Поэтому  процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

 

Для повышения эффективности делегирования  руководители могут:

• Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
• Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
• Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
• Решить проблему коммуникации. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
• Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы. [29- С. 97]

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для  лица, принимающего ее. Многие не находят  привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает  какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность  подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого  бремени. Недавние исследования выявили  доказательства того, что работники  имеют меньшую мотивацию к  работе, если считают, что дают организации  больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности  может заблокировать разумные попытки  распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать  почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации. [7- С.523]

 

В итоге, для повышения эффективности  делегирования полномочий выделим 20 правил успешного делегирования:

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Объясните сотруднику, о чем идет речь – об отдельном случае или о длительном делегировании.
6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).
11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).
12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо – в письменной форме.
13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:
1. Подготовить сотрудника;
2. Объяснить задачу;
3. Показать, как делать работу;
4. Доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;
5. Передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Все руководители выполняют эти функции и играют несколько других ролей, таких как обработчика информации, лидера, лица, принимающего решения.

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них. Ответственность и обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы.

 Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами  внешней среды, например, законами и  культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно  руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

   Управление и руководство  - это те функции, которые никак  не совместить со стремлением  сделать все лично. Как добиться достижения поставленных целей? Как сократить сроки и уменьшить финансовые, материальные и трудовые затраты? На этом этапе и определяется талант руководителя, его умение побудить коллектив мыслить творчески, искать нестандартные пути решения возникающих проблем.