Эффективное делегирование полномочий

5. Принцип  единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия. Он формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением  случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним  руководителем. Несмотря на то, что  подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более  руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена  работа в подчинении двух или более  руководителей, очевидны. Поэтому при организации труда руководителя необходимо помнить о норме управляемости, о том, какое количество подчиненных может быть замкнуто на него непосредственно.

Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование  несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к  противоречиям, как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия – ответственность.

6. Принцип  безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип  соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять  порученную работу, а ответственность  – это обязательство выполнить  ее, то отсюда логически вытекает, что  полномочия должны соответствовать  ответственности.

Из этого  очевидного обстоятельства вытекает следующий  принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее.

Данное  соответствие не носит математического  характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. [16- С.202]

Зачастую  управляющие спрашивают с подчиненных  за работу, для осуществления которой  те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место  лишь неэффективное руководство, что  не имеет никакого отношения к  принципу соответствия полномочий и  ответственности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 4. ЭФФЕКТИВНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

4.1.  Эффективное управление в организации

        В теории и  практике  управления  существуют  два  подхода  к  реализации управленческих решений:  ориентация  на  то,  как  лучше  добиться  конечных результатов, и ориентация  на  то,  как  лучше  готовить  эти  решения.  Оба подхода  трудно  «стыкуются»,  но  если  доминирует  второй,   то   конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый  подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений  уделяется мало внимания.  Методом,  который  может  соединить  оба  подхода,  является делегирование полномочий работникам.

   Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя  на  достижение  конечных  результатов  мешает   ему   «поднять голову», осмотреться  по  сторонам,  заглянуть  вперед.  Но  удаленность  от эпицентра  событий,  не  дает   возможности   глубоко   чувствовать   рабочую обстановку  во  всех  задействованных управленческих  циклах.  И   все   же руководитель-профессионал  не  только  тянет на  себе  воз,  погружаясь   в «текучку», но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Метод  делегирования  полномочий   формирует   организационный   диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя  из  узкого,  тесного коридора поручения заданий  на широкую дорогу в поисках надежных  попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к  чему  он  должен стремиться, чтобы  расширить организационный диапазон исполнения, в этом нам поможет таблица 3.

 

Таблица 3

Организационные рамки руководителя

№ п/п	Узкие организационные рамки  руководителя	Широкие организационные  рамки руководителя
1	Выдача заданий в пределах обязанностей работников	Выдача заданий в расширенных  пределах обязанностей
2	Повседневная передача поручений	Разовая передача поручений
3	Принятие мелких управленческих решений на ходу	Право работников на свободу  маневра
4	Передача дополнительных разъяснений	Отладка постоянной «обратной  связи» с работниками
5	Дополнение уже принятых решений новыми	Право работников решать на месте
6	Торможение тех решений, которые перестали исполняться	Самоувязка управленческих решений в новые звенья
7	Принятие на себя ролей  приказчика, распорядителя, надсмотрщика	Принятие на себя ролей  советчика                                 , консультанта, арбитра, наблюдателя
8	Организационная среда наполнена  некачественными решениями и  перегружена управленческими циклами	Организационная среда наполняется  теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов.

 

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Все руководители выполняют эти функции и играют несколько других ролей, таких как обработчика информации, лидера, лица, принимающего решения. [26- С.201]

Более крупные  организации имеют такой объем  управленческой работы, что им необходимо вертикальное разделение труда. Создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы. Традиционно выделяются три уровня управления:

• менеджеры низового звена (младшие начальники) наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами;
• руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации;
• управленцы высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации

       Рационально использовать рабочее время руководителю помогут несколько правил:

1. Проранжируйте  текущие проблемы и отдайте  предпочтение для решения наиболее важных вопросов.

2. Оставьте  резерв времени для решения  непредвиденных проблем.

3. Не  выжимайте из времени больше  возможного в ущерб качеству работы.

4. Остерегайтесь  людей, не жалеющих вашего времени.

5. Старайтесь  менее важные дела решать к  концу рабочего дня, либо передавайте  решение этих вопросов подчиненным.

6. Не  откладывайте работу на потом,  не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.

7. Начинайте  работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?

8. Делайте  паузы в работе, обращайтесь с  мыслями к личным делам, просто  отдохните, соберитесь с мыслями.

В практике менеджмента России часто  бывает так, когда руководители стараются  затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут  представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым. [26- С.257]

В развитых западных странах считается  хорошим тоном, когда начальник  готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет  временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного  лица.

4.2. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий.

Делегирование тесно связано с  мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных  эффективно выполнять их задачи. Во всех процессах обмена информацией  и оказания влияния, обе стороны  имеют существенное значение для  достижения успеха.  Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым  руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

 Таблица 4

 Причины низкой эффективности делегирования

Нежелание руководителей делегировать полномочия	Нежелание подчиненных брать ответственность
Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Трудности осуществления контроля. «Сильные» личности представляют угрозу. Процесс принятия решений становится сложным.   Требуются более развитые связи  с подчиненными.	Удобнее спросить начальство, что  делать, чем самому решать проблему. Боязнь критики за совершенные  ошибки. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания. Перегруженность работой. Отсутствие уверенности в себе. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

 

Распределение заданий между начальником и  подчиненным – это особая форма  взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. [19- С.81]

Применение  метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных  предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений, что видно из таблицы 5.

Таблица 5

Организационные предпосылки, для реализации управленческих решений

Можно делегировать полномочия, когда	Нельзя делегировать полномочия, когда
1, Проблема, требующая разрешения, понятна  работнику. («Мне ясно, что делать.»)	1. Непонятно, какую проблему надо  разрешить. («Я не совсем представляю,  что делать.»)
2. Задание соответствует квалификации  работника и уровню его компетентности. («Это задание – как раз  то, что я и ожидал.»)	2. Задание не соответствует квалификации  работника и уровню его компетентности. («Я не очень-то знаю, как делать, но могу и взяться.»)
3. Работник точно знает, чего  от него ждет руководитель.	3. Работник не совсем представляет, что руководитель ждет от его  работы.
4. Границы полномочий работника  четко зафиксированы.	4. Границы полномочий работника  размыты.
5. Определяется персональная ответственность  работника за конкретные конечные  результаты.	5. Ответственность определяется как  само собой разумеющееся и  детально не оговаривается.
6. Работник точно знает, как будут  оценены конечные результаты  его работы, если он выполнит  ее отлично, хорошо или удовлетворительно.	6. Работнику не сообщается, как  будут оцениваться конечные результаты  его работы, если он постарается  выполнить ее отлично, хорошо  или удовлетворительно.
7. Руководитель предлагает задания  только тем, кто готов откликнуться  на них.	7. Руководитель навязывает задания  тем, кто не хочет на них  откликаться.
8. Задания передаются целиком, чтобы  работник мог видеть весь «фронт  работ».	8. Задания передаются частями, из-за  чего теряется «фронт работ».
9. Задания распределяются равномерно  по контрольным срокам.	9. Задания выдаются неравномерными  дозами, в «рваном ритме», с нарушением  контрольных сроков.
10. Задание передается только одному  сотруднику или менеджеру.	10. Одно и то же задание передается  нескольким сотрудникам одновременно (для надежности).
11. Работнику открывается доступ  к необходимой ему информации.	11. Работнику не обеспечивается  доступа к необходимой ему  информации.
12. Руководитель гарантирует необходимые  виды поддержки и помощи по  запросу работника.	12. Руководитель не сдерживает своих  обещаний о поддержке и помощи  по запросу работника.
13. Руководитель не вмешивается  в работу сотрудника, предпочитая  учить его на собственных ошибках,  но таких, которые можно быстро  исправить.	13. Руководитель часто вмешивается  в работу сотрудника, дергая его  по пустякам, предупреждая о возможных  ошибках.
14. Работник представляет в вышестоящих  инстанциях конечные результаты  своей работы либо сам, либо  вместе с руководителем.	14. Конечные результаты работы сотрудника  используются его руководителем  либо анонимно, либо в личных  целях.