- ранг  управления (верхний, средний, низший);

- по  масштабности принимают комплексные  и частные решения;

- по  организации выработки различают  коллективные и личные решения;

- по  продолжительности действия управленческие  решения подразделяют на стратегические, тактические, оперативные;

- по  объекту воздействия могут быть  внешние и внутренние;

- по  методам формализации делятся  на текстовые, графические, математические;

- по  формам отражения (план, программа,  приказ, распоряжение, указание, просьба);

- по  сложности различают стандартные  и нестандартные;

- по  способу передачи решения могут  быть вербальные, письменные, электронные.

     Применение  системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет  определить структуру проблемы, систему  ее решения, взаимосвязи компонентов  системы и очередность их совершенствования.

     Сначала необходимо четко сформулировать цель, что нам следует получить, а  потом – какими параметрами должно обладать управленческое решение.

     К параметрам качества управленческого  решения относятся:

- показатель  количественной неопределенности  проблемы (энтропии). Если проблема  формулируется только качественно,  без количественных показателей,  то показатель энтропии приближается  к нулю. Если все показатели  проблемы выражены количественно,  показатель энтропии приближается  к единице;

- степень  риска вложения инвестиций;

- вероятность  реализации решения по показателям  качества, затрат и сроков;

- степень  адекватности (или точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической  модели фактическим данным, на  основании которых она была  разработана.

     После предварительной регламентации  параметров качества управленческого  решения и его эффективности (устанавливается  предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься  за решение проблемы) анализируются  факторы внешней среды, влияющие на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры  «входа» системы и принимаются  меры по их улучшению и повышению  качества входящей информации.

     Обеспечение сопоставимости решений особенно необходимо при проектировании сложных и  дорогих объектов, решении стратегических проблем. Чем больше будет учтено факторов сопоставимости, тем качественнее будет решение. Однако это требует  и больших затрат. Поэтому нужно  соизмерять затраты и результаты.

     Одним из условий обеспечения сопоставимости решений является их многовариантность, т.е. необходимость прорабатывать не менее трех вариантов достижения одной и той же цели.

     Основные  правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого  решения:

1) количество  альтернативных вариантов должно  быть не менее трех:

2) в  качестве базового варианта решения  должен приниматься наиболее  новый. Остальные альтернативные  варианты приводятся к базовому использованием корректирующих коэффициентов;

3) формирование  альтернативных вариантов должно  осуществляться на основе условий  обеспечения высокого качества  и эффективности управленческого  решения;

4) для  сокращения времени, повышения  качества решения и снижения  затрат рекомендуется шире применять  методы кодирования и современные  технические средства информационного  обеспечения процесса принятия  решения.

     При разработке вариантов управленческого  решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном  случае в исходную информацию будут  привноситься разной величины погрешности  по данному фактору.

     Например, если по одному альтернативному варианту управленческого решения будут  применяться методы экстраполяции, по другому – экспертные, а по третьему – параметрические методы прогнозирования, то эти варианты не будут сопоставимы в связи  с разными подходами и точностью  прогнозов.

     После уточнения требований факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность  решения, отработки «входа системы  следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры  процесса, принять меры по их улучшению  и приступить непосредственно к  разработке решения. Если качество «входа» оценивается «удовлетворительно», то при любом уровне «процесса» в системе качество «выхода» (решения) также будет «удовлетворительным».

2.3. Эффективность как  главный элемент  оценки

 

     Критерием оценки принимаемых управленческих решений является эффективность. Если два образа действий предполагают одинаковые издержки, предпочесть следует тот, который дает наивысшие результаты.

     В экономической науке и практике под эффективностью (эффект – лат. effectus – исполнение, действие) понимается результативность, интенсивность функционирований системы, уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, степень достижения цели, степень соответствия цеди социально-экономическим потребностям фирмы, качество управления и прочее, что свидетельствует о сложности представления данной категории в конкретных показателях, измерениях, оценках.

     Эффективность функционирования управления, как совокупности управляемой и управляющей системы  зависит от оптимальности принятых решений, качества результатов ее деятельности, скорости принятия решений и обмена информацией, скорости и качества реализации управленческих решений и рекомендаций, (т.е. в объекте управления), с одной  стороны и использование производственно-технического потенциала в реализации инвестпрограмм с другой (субъект управления (схема 2.).   

   

Схема 2. Места возникновения  управленческого  эффекта  

     Эффективность управленческих решений характеризует  качество: обменных процессов между  организацией и ее внешней средой, так как организация и внешняя  среда находятся в процессе постоянного  информационного обмена; процессов  привлечения ресурсов, их трансформации  в готовые продукты и услуги и  распределение во внешней среде. Чем выше качество этих процессов, тем выше эффективность управленческих решений.

     Современные тенденции глобализации на основе информатизации и инфотехнологий способствуют интенсификации конкурентной среды и необходимости формирования стратегических конкурентных преимуществ на основе маркетинговой концепции разработки экономической политики организации. Поэтому под эффективностью системы управления организацией в современных условиях «нестационарной» рыночной экономики понимается рост потенциала организации, рост добавленной стоимости, рост стоимости компании, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, снижение издержек и т.д. Конкретное содержание этой категории зависит от особенностей организации, где оценивается эффективность принимаемой экономической политики, ее целей и технологий достижения целей.

     Методологический  подход к исследованию какого-либо экономического явления или категории  базируется на некоторых принципах, правилах конструирования, присущих данной категории. Так, в общем случае, для  конкретизации понятия эффективность  управленческих решений рекомендуется  использовать три концептуальных подхода  к определению эффективности: по виду (аспекту), объекту и цели исследования (схема 3).

     По  виду (аспекту) обычно различаются целевая (функциональная), технологическая (ресурсная) и экономическая эффективность. Под целевой эффективностью понимается степень соответствия функционирования организации ее целевому назначению, при этом следует учитывать, что  эффективность зависит не только от степени достижения целей экономической  политики организации как генеральных целей, так и целей ее функциональных составляющих: инновационно-инвестиционной, товарно-ассортиментной, снабженческо-сбытовой, организационно-управленческой, но и от качества самих целей, поскольку поставленные цели могут быть изначально недостижимыми, не соответствовать рыночным реалиям экономики и т.п.  

Схема 3.  Типология методических подходов к оценке эффективности экономической политики формы  

     Организация является многофункциональным объектом, следовательно, она является объектом ожиданий со стороны многих субъектов (собственников, инвесторов, менеджеров, работников, потребителей, поставщиков  и др.), поэтому понятие целевой  функции декомпозируется в соответствии с разнообразием социально-экономических  субъектов и их точек зрения, и  исследование целевой эффективности  может носить субъективный характер. Поэтому здесь требуется интегральная оценка достижения целей отдельных подразделений и общих целей организации. В качестве альтернативы можно использовать экспертную оценку.

     Следует заметить, что целевая (функциональная) эффективность может применяться  к так называемым целенаправленным системам, т.е. к системам, имеющим  признанные обществом цели или функции, то есть системам для которых имеет  смысл понятия затраты → результаты → цели, т.к. имеет место процесс  достижения цели в виде получения (генерации) результатов с помощью затрат ресурсов.

     Целевая эффективность имеет особое значение в ситуациях, когда речь идет о  процедурах банкротства организации.

     Технологическая (pecypcная) эффeктивнocть – есть степень интенсивности использования ресурсов организации с точки зрения соотношения между объемами, издержками и размерами затраченных ресурсов.

     В широком смысле показателями эффективности  при использовании ресурсного подхода  являются:

- рыночная  позиция – способность компании  получать из внешней среды  редкие и ценные ресурсы, включая  финансы, сырье, человеческие  ресурсы, знания и технологии;

- способность  лиц, принимающих решения в  компании, воспринимать и правильно  интерпретировать реальные свойства  внешней окружающей среды;

- способность  менеджеров использовать материальные (например, сырье или людей) или  нематериальные (например, знания или  корпоративную культуру) ресурсы  в повседневной деятельности  компании для достижения наилучших  результатов;

- способность  компании адекватно и своевременно  реагировать на и (мнения внешней  среды.

     Ресурсный подход к оценке эффективности организационно-управленческих инноваций имеет определенные ограничения, поскольку он не устанавливает прямую связь деятельности компании с нуждами потребителей.

     Высокая способность получать и использовать ресурсы важна только в том случае, если ресурсы и возможности компании используются для получения результата, соответствующего потребностям внешней среды. Использование ресурсного подхода является более оправданным для компаний на стабильном рынке, он не обеспечивает адекватную оценку при изменении ситуации и нужд потребителей.

     Для измерения технологической эффективности  используется ряд коэффициентов  индексов. Технологическая (ресурсная) эффективность характеризует эффективность  организационно-управленческих инноваций  вне связи с количеством использующихся ресурсов и может изменяться только при изменении технологии бизнес-процессов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Эффективность  управленческих решений  и организационно-управленческих инноваций

3.1. Оценка организациооно-управленческих  инноваций